不久前Selected宣布逐步關(guān)閉所有中國(guó)區(qū)的線下門(mén)店引發(fā)熱議。隨后，商超規(guī)模占比逐漸縮小，各品牌商家也不約而同停止門(mén)店擴(kuò)張。一個(gè)“難”字，也難以概括商家們的無(wú)奈與無(wú)助。

目前社會(huì)大環(huán)境下，對(duì)于零售行業(yè)來(lái)說(shuō)既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)，能抓住發(fā)展趨勢(shì)，突破原有的業(yè)務(wù)模式進(jìn)一步創(chuàng)新對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一次成長(zhǎng)；相反固步自封，未能跳出舒適圈隨波逐流，被市場(chǎng)遺忘也是早晚的事情。

換個(gè)角度來(lái)看，疫情僅僅是一個(gè)導(dǎo)火索與行業(yè)放大鏡，誰(shuí)在進(jìn)步？誰(shuí)在躺平？在疫情之下盡顯百態(tài)。

零售品牌名創(chuàng)優(yōu)品在線下門(mén)店閉店50%的情況下深耕私域用戶(hù)，線上竟達(dá)到300%的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，一舉成為私域運(yùn)營(yíng)的“代言人”。

私域，一筆無(wú)形且巨大的財(cái)富

5700萬(wàn)會(huì)員，私域用戶(hù)2000萬(wàn)，對(duì)于任何一個(gè)品牌來(lái)說(shuō)都是一筆無(wú)形且巨大的財(cái)富，而名創(chuàng)優(yōu)品把私域運(yùn)營(yíng)更是玩出了新的境界。

對(duì)于一家主打日用百貨的零售企業(yè)，名創(chuàng)優(yōu)品早已意識(shí)到私域用戶(hù)的價(jià)值。

當(dāng)消費(fèi)者在線下門(mén)店準(zhǔn)備結(jié)賬時(shí)，店員便會(huì)引導(dǎo)消費(fèi)者關(guān)注私域賬號(hào)，便可獲得購(gòu)物袋和會(huì)員積分，即時(shí)滿足這一點(diǎn)被名創(chuàng)優(yōu)品玩得不亦樂(lè)乎，而這僅僅是引流的第一步。

誰(shuí)也逃不過(guò)“200-100”、“滿3人便可開(kāi)團(tuán)”等等社群活動(dòng)，尤其是滿3人即可成團(tuán)，相比于PDD的“砍多刀”，更讓消費(fèi)者看到成團(tuán)的希望。在這拉人成團(tuán)的過(guò)程中，也促成了用戶(hù)的拉新。

公號(hào)+社群+視頻號(hào)的連接，更讓存量用戶(hù)對(duì)品牌的忠誠(chéng)度更高，在報(bào)告中顯示，目前名創(chuàng)優(yōu)品的留存率高達(dá)75%。

產(chǎn)品為王

一切的營(yíng)銷(xiāo)，最終還是要看產(chǎn)品本身。能做出“200-100”“3人成團(tuán)”等極致優(yōu)惠活動(dòng)，與名創(chuàng)優(yōu)品“三高三低”的產(chǎn)品理念有很大關(guān)系。一直被視為名創(chuàng)優(yōu)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手NOME，在這一點(diǎn)顯得薄弱不少。

通過(guò)有計(jì)劃地集中采購(gòu)，買(mǎi)斷制和30天內(nèi)快速回款等合作優(yōu)勢(shì)，名創(chuàng)優(yōu)品在源頭上鎖定了優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。經(jīng)歷需求分析-測(cè)試-試銷(xiāo)環(huán)節(jié)后，根據(jù)前端數(shù)據(jù)海量下單，以量制價(jià)。

與此同時(shí)， 名創(chuàng)優(yōu)品還將部分的動(dòng)銷(xiāo)情況開(kāi)放給供應(yīng)商，供應(yīng)商們便能實(shí)時(shí)調(diào)整生產(chǎn)所需的材料物料，從而實(shí)現(xiàn)降本提效。

為了避免單一產(chǎn)品爆火帶來(lái)的單品風(fēng)險(xiǎn)，公司嚴(yán)格制定反單與銷(xiāo)售計(jì)劃，單個(gè)SKU占GMV比例不能超過(guò)1%，如果自身沒(méi)有足夠發(fā)掘爆品的能力，相信沒(méi)有企業(yè)會(huì)舍棄現(xiàn)有爆款帶來(lái)的銷(xiāo)量。

不是直營(yíng)，勝似直營(yíng)

市面上絕大多數(shù)零售品牌采用直營(yíng)+加盟的模式進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張，從報(bào)告了解到，截止到今年在中國(guó)區(qū)市場(chǎng)屬于名創(chuàng)優(yōu)品的直營(yíng)門(mén)店僅有4家，其余的3000+門(mén)店均為第三方加盟店。

加盟商只需維護(hù)門(mén)店成本以及一定的品牌授權(quán)費(fèi)，庫(kù)存由名創(chuàng)優(yōu)品總部承擔(dān)，店內(nèi)的所有商品無(wú)需貨款，最后按照加盟門(mén)店38%、品牌方62%的比例分成。

一方面品牌不需投入大量資金成本開(kāi)店擴(kuò)張，另一方面加盟店最擔(dān)心的庫(kù)存問(wèn)題也得以解決，妥妥雙贏的局面。

門(mén)店SAP系統(tǒng)掌握著動(dòng)銷(xiāo)、庫(kù)存以及消費(fèi)者喜好，用數(shù)據(jù)推動(dòng)門(mén)店自動(dòng)補(bǔ)貨、新品上價(jià)等，實(shí)現(xiàn)了不是直營(yíng)，勝似直營(yíng)的統(tǒng)一管理，可見(jiàn)名創(chuàng)優(yōu)品在數(shù)字化管理方面頗有見(jiàn)地。

寫(xiě)到最后

不管是從私域運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品供應(yīng)鏈、還是渠道門(mén)店管理上，數(shù)字化零售貫穿了名創(chuàng)優(yōu)品品牌本身。

相較于服裝的快反模式可快速被復(fù)制，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈+低價(jià)高質(zhì)產(chǎn)品+標(biāo)準(zhǔn)化門(mén)店的數(shù)字化管理體系，構(gòu)成了獨(dú)屬的“名創(chuàng)模式”，短時(shí)間難以被復(fù)制。

數(shù)字化零售轉(zhuǎn)型升級(jí)，在眾多品牌眼里可能僅是一種新的零售營(yíng)銷(xiāo)模式，而在名創(chuàng)優(yōu)品看來(lái)，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化的每一個(gè)步伐都是那么鏗鏘有力。

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