蘇寧云商的競爭戰(zhàn)略

企業(yè)從誕生的那一天起，就必須發(fā)展，而發(fā)展本身就是不停地競爭，不停地向外擴張。擴張，是人類永恒的生存動機，匈奴人被漢武帝打得四處逃竄，但凡緩過一口氣，就會立即起來搞事件，擾邊搶掠。

為什么？

這是他們的生存動力，不如此就失去了作為一個組織團體的靈魂。

企業(yè)只要不發(fā)展就會積累相當多的問題，因為沒有新人的流動，沒有新思想沖擊，沒有新高度的管理層，就會自縛成繭，慢慢地坐井觀天，不求上進，企業(yè)就成了人事的沼澤。

那么企業(yè)變革，或者擴張的邊界在哪里？

萬達做城市綜合體，在全中國中等規(guī)模的地方做，中國做完了準備去東南亞，再去歐美，這是靠擴張來給企業(yè)解決組織生機輪換的動力問題。

企業(yè)是組織也要不停地擴張，阿里先是搶占線上的市場，然后再搶占線下，馬云搞線下失敗了很多次但依然沒有放棄，他們采取了收購線下店的策略來進行擴張。

邁克波特說當企業(yè)的擴張出現以下一個或者幾個特征，市場就進入了成熟期。

第一，市場占有率競爭變得激烈

第二，產業(yè)內企業(yè)的客戶以熟客居多

第三．競爭重心趨向于成本和服務

第四，出現生產能力和人員過剩

第五，研發(fā)、生產、銷售等方面經常發(fā)生變化

第六，新產品的出現和應用變得難以實現

第七，國際競爭加強

第八，產業(yè)利潤下降

第九，中間商的利潤降低，但其力量加強

蘇寧集團發(fā)展最順利的時候，利用他們強大的渠道力量攻城略地，那個時候蘇寧和國美就是“寡頭壟斷”，但這個格局因為京東的加入發(fā)生了變化。

蘇寧反應早了一些，他們首先重視線上，一邊在天貓開設了旗艦店，一邊做了獨立的平臺蘇寧易購，為證明他們是一家互聯網企業(yè)，名字改成了蘇寧云商。

蘇寧一開始轉型線上時盯著京東打，把曾經的競爭對手國美換成京東，蘇寧為此加入了阿里系，而京東則和騰訊合作。

蘇寧從線下轉線上這個戰(zhàn)略過程是特別艱辛的，這個戰(zhàn)略借助著蘇寧原來的實力，蘇寧原來認為，他們的體量對付京東是完全沒有問題。

一、蘇寧和京東的線上戰(zhàn)爭

我們知道，歷史上很多的朝代輪換都是戰(zhàn)爭的結果，周代商。

周武王攻向商王城的時候，商朝將奴隸組織起來，應對周武王的大軍。

陳勝吳廣起義，秦帝國把囚徒組織起來，交給章邯，無論是奴隸還是囚徒，只要組織得當，也總能打一些仗的。章邯就把陳勝吳廣打得抱頭鼠竄，甚至把項梁這樣的名將都給打趴下了。

蘇寧向京東發(fā)起進攻的時候，他們那時收購了母嬰電商“紅孩子”，也開設了天貓旗艦店，線下一年的銷售額在國內常排第一。

蘇寧發(fā)起對京東的進攻，這本質上是防守戰(zhàn)。因為他們的市場正在被京東蠶食，他們要在京東的戰(zhàn)場上對京東進行一次戰(zhàn)役，試探一下京東的實力。

京東是走的新渠道，用的是新模式，蘇寧的輕兵進入了互聯網這個他們不熟悉的領域，但是他們的團隊卻有點像章邯的軍隊組成，用的是舊的制度。

他們沒有項羽的800勇士，也沒有越王的三千越甲。

這是個等級森嚴的部隊，每天工作很多小時，拿著各種考核指標出發(fā)去進攻了。

牧野之戰(zhàn)，周武王一個沖鋒，商王朝的那些軍隊就放下了武器，因為奴隸在哪里都沒有什么的日子，他們的戰(zhàn)斗意志不強。

蘇寧的團隊同樣也沒有想清楚這次的進攻重點在哪里，輕兵冒進，在對手的領域和對手進行決戰(zhàn)，重要的靠什么？

1、京東的戰(zhàn)略選擇

劉強東最早在北京開了一個線下的電器店，但是國美和蘇寧等連鎖企業(yè)的快速發(fā)展，擺在劉強東面前的道路很清楚，第一是翻過這些擋在前面的幾座大山。第二就是另找一個根據地，你占領城市，我就搞農村包圍城市，先讓自己穩(wěn)定下來。

劉強東選擇了第二個。京東商城在互聯網上做了三年，那個時候，南京有個西祠胡同，不少人在上面賣東西，劉強東這個時候就和西祠論壇上那些發(fā)貼賣東西的小商販一樣，蘇寧也好，國美也好，誰也看不上這樣的對手。

劉強東有了寶貴的發(fā)展機遇期，他沒有像西祠的那些小賣家那樣短視，而是抓住機遇，快速發(fā)展，2010年，蘇寧易購線上商城開通時，京東已獲得了寶貴的三年發(fā)展機遇期，他們在線上已成為擋在蘇寧易購前面的大山。

2、搜索電商機遇期

為了更好說明2010年蘇寧易購上線這個階段的電商情況，我們有必要回顧一下電商的發(fā)展史。

（1）、搜索時代淘寶與百度大戰(zhàn)

人類發(fā)展一直在循環(huán)中演化，循環(huán)的部分是守舊，演化的部分是創(chuàng)新。然而每當一個事件的發(fā)生，我們去總結經驗教訓的時候，不免就會去研究這階段的歷史。治國者要以史為鑒，而做企業(yè)的人更要以史為鑒。

我們復盤一下電商在中國的發(fā)展史，短短的20多年，其對中國的商業(yè)業(yè)態(tài)造成的沖擊太大了。這20年互聯網所發(fā)生的足以改變歷史的事件也是非常多。

2000年初，易趣在中國快速發(fā)展，其后阿里模仿他們做了淘寶。易趣在與淘寶競爭過程中敗得非常厲害，其核心還是易趣賣給易貝后，國外這些資本不愿意研究中國特色。

但是不管淘寶還是易趣，他們在發(fā)展過程中覺得自己必須要依賴搜索引擎。

而這個階段，電商的機會就是你對搜索引擎的理解深度，我們在實戰(zhàn)中發(fā)現搜索引擎優(yōu)化的規(guī)律，這個階段，比的是技術能力。

如果沒有技術能力，普通的創(chuàng)業(yè)者，就只有一種戰(zhàn)術，那就是霸屏。我們有很多一無所有的學員因為知道這種打法，刷信用卡進入一個領域而用不到一年時間占有一席之地。

用大量的信息，霸占相關的關鍵所關聯的信息，將這些信息全都指向你的店，你的產品，這樣你就能快速成為行業(yè)的新秀，只要你有貨源，這種打法幾乎無解。

但百度可以解，百度不想你有流量，你就會受他們限制。

阿里與百度的關系變得微妙，淘寶在非常被動的情況下，只有輕兵冒進。

這一戰(zhàn)，讓阿里失去了控制權，卻沒有能夠成為搜索引擎里的重要力量。

我們今天很多人都不知道一淘這個東西了。

阿里為了做搜索引擎，與雅虎進行了對賭，然而這場對賭讓國際資本控制了阿里的大股權。

這之后，阿里為了改變這種現狀，做了相當多的努力。

阿里還做過社交，也失敗了。

（2）、基于搜索引擎條件下垂直電商

當當網是中國一家賣書的網站，他們學習亞馬遜的模式，而京東則借鑒了搜索電商的全部優(yōu)勢，同時加大了服務能力，即送貨能力。

劉強東借助于搜索電商的機會，專注于電器銷售，把線下門店的投入成本，全部省下來加大投入建設物流基礎設施。

除此之外，還有專注于賣衫衣的凡客、羅萊家紡做了一個LOVO線上家紡的商城，我們當年也投入過100萬做過一個蒄姿家紡。

劉強東抓住了寶貴的三年時間，蘇寧再進入線上的時候，京東在電器這個領域已成為絕對的老大。

（3）、搜索電商拼的哪些東西

第一，用戶搜索相關的信息，你能霸屏。

舉例我們搜索空調，你會發(fā)現相關的詞條，京東占了6個，剩下兩個，一個在國美，一個在蘇寧。

站在用戶的角度，用戶肯定會去最多的那個網站，看看。

這里比的是搜索引擎的優(yōu)化水平，也比技術水平。你網站的和別的互聯網相互之間的關聯程度。還比你網站自己的結構，是否便于抓取。

第二，拼口碑

口碑怎么來的，搜索引擎的很多口碑是靠海量的發(fā)貼去控制網上信息資源得來的。

第三，拼內容

文字內容，圖片內容，視頻內容。

總結：搜索電商的機遇期從2000年開始，到2010年形成大格局，這當中給了一些草根快速實現財富自由的機會。其核心在于霸屏。?

3、移動互聯網的機遇期

（1）兩個賭局

雷軍決定做小米手機，騰訊推出微信，互聯網進入了移動互聯網的時代，這個階段，整個網絡營銷界出現了一波瘋狂的熱潮，一種是阿里想要借天貓搞一個新的自己可以控制的平臺，無數的線下品牌開始轉型線上。紛紛在天貓開店。

央視搞過一個年度風云人物的評選，出現了幾個插曲，一個是馬云和王健林的關于線上交易與線下交易占比的打賭。一個是雷軍和格力老總董明珠的打賭。

這兩場賭局，直接讓互聯網+這個概念橫空出現。

（2）、百團大戰(zhàn)

很多人認為百團大戰(zhàn)，是美團最后成為了贏家，實際上不是，百團大戰(zhàn)最后的贏家只有聚劃算，而美團為什么活下來呢，因為美團敏銳地抓住了移動互聯網這個稻草。

我曾去美國和他們戰(zhàn)略副總裁吳茂林請教，美團的成功主要是因為什么？

他讓把王興每一年的內部講話都看一遍，實際上我看過很多次，王興對外講，他通過切蛋糕的思維模型成功避開了和阿里的大戰(zhàn)。

即阿里們做的領域，他們不做，他們只做雞肋行業(yè)。這些行業(yè)阿里看不上，實際上阿里也好，百度也好，都特別心動，否則就不會有百度外賣，也不會有餓了么被阿里收購了。

美團雖然名稱叫美團，實際上在百團大戰(zhàn)期間，他們轉型成為一家外賣服務平臺，正好移動互聯網的時代，手機用戶增多，美團的手機應用培養(yǎng)了人們的使用習慣。

我們南京也有一家很大的團購網站，叫拉手網，在百團大戰(zhàn)中成為最壯烈的犧牲者。

（3）拼多多的社交電商

很多人認為拼多多在阿里占有絕對地盤的電子商務領域闖出一片天地，是因為他們的便宜。

這有一定的道理，但不是根本的原因，阿里批發(fā)網站的價格，以及淘寶網里的價格并不會比拼多多貴。

但是拼多多打阿里一個插邊球，就是阿里在忙著打百團大戰(zhàn)的時候，拼多多借助移動互聯網更強的社交屬性發(fā)力，等阿里反應過來的時候，拼多多已經具備了市場的優(yōu)勢。

淘寶隨后對自己的結構進行大調整，以應對移動互聯網。

拼多多最瘋狂的時候，有幾千萬的微信群，他們每一天借助微信群所發(fā)的消息多達百萬億次。

而這個階段，阿里在做一個叫來往的社交軟件，在PC端忙著要發(fā)展聚劃算。

（4）線下企業(yè)轉型線上

2010起到2015年是線下企業(yè)轉型線上最瘋狂的時期，蘇寧在這個時期做電商，還處于嘗試階段，2012年蘇寧收購了母嬰垂直電商紅孩兒，其后，電商進入移動互聯網的新時期。

總結一下，線下企業(yè)轉型線上，會發(fā)現線上的競爭并不比線下小，而且線上的打法更加瘋狂，為了搶排名，大家刺刀見紅。

這個階段普通人的機遇是做店群。

什么是店群，你們公司如果有100個員工，讓大家每一個人開一個淘寶店，就有100個淘寶店，這些店全都上了你們公司的產品，那么當消費者在淘寶網購買產品的時候，會發(fā)現你們這個品牌出現的次數比其他的人多。

特別是電商的技術發(fā)展到跟蹤一個人的瀏覽軌跡階段時，你在一個地方看過一個產品，系統就會推薦相同的產品給這個用戶，如果你只有一個店，推薦的機會就會少，而你有100家店，推薦的可能性就會大大增多。

4、線上向線下進攻期

2010-2015年，線上的競爭格局就固定了，騰訊系和阿里系兩家獨大，任何不和他們合作的互聯網企業(yè)的發(fā)展都會遇到他們的模仿和打壓，這階段，互聯網企業(yè)一邊線上競爭，一邊還把視線看向線下，開始搶奪線下的企業(yè)傳統地盤。

打車軟件搶的是出租車的地盤，支付寶搶的是銀行的勢力，而更多的互聯網應用開始向線下滲透。

2022年，疫情再加上線上的進攻，大型連鎖企業(yè)出現了倒閉潮或者是虧損潮，蘇寧雖然是線上企業(yè)，但是他們也不幸進入了ST。

在線上企業(yè)進攻線下的過程中，阿里買下了肯德基中國，而蘇寧在2019年收購了萬達百貨。當然蘇寧還搞一些其他的面子工程，如國際戰(zhàn)略和足球產業(yè)。

這些戰(zhàn)略和定位的云商其實沒有什么關系，我們試用波特的五力模型來分析他們的戰(zhàn)略，發(fā)現很多打法東一下，西一下，有點缺少章法。

萬達百貨和蘇寧沒有競爭，也不是其上下游的產業(yè)。足球就更不是了。

二、蘇寧易購戰(zhàn)略競爭力五大方向分析

第一支力量：供應商的變化。

蘇寧經營了很多年的家電領域，這是他們的強項，他們幾乎有絕對的話語權，所以他們對供應商的各種苛刻要求是顯而易見的，當蘇寧要對京東發(fā)起攻擊的時候，供應商的態(tài)度就比較奇怪了，他們非常擔心這樣打價格戰(zhàn)會沖擊他們自己的品牌，供應商都紛紛表示，不同意蘇寧和京東打價格戰(zhàn)，他們出面找到了政府，商務部出面干預了這件事，有供應商集體的呼聲。

供應商這支力量在這個關鍵時候并沒有全力支持蘇寧，這是肯定的，供應商之所以會這個時候表態(tài)模糊，不站蘇寧，也不站京東，他們并不是兩邊都不得罪，因為價格戰(zhàn)對他們沒有什么好處，只有壞處。而蘇寧和國美對供應商的各種層層壓榨也是供應商心里不滿的根源。

有一種對波特的五力理論理解，認為波特的觀念就是要盡可能地從供應商那里獲取利潤。

五力模型的核心是取得競爭優(yōu)勢，就是你有優(yōu)勢，你的談判力度就會加大，而不是借助于優(yōu)勢殺雞取卵。供應商和企業(yè)是魚水關系，供應商也好小商家也好，他們依賴你的平臺生存，這種依賴關系是需要經營和維護的。

供應商本身也有自己的渠道，如格力自己就在建立供銷體系，打造平臺。海爾也在建自己的供銷體系。雖然這些供銷體系在移動互聯網的時代被打得很慘。

取得優(yōu)勢，就是你能號召供應商，左右供應商的態(tài)度。

互聯網條件下，上游供應商自己卻在和蘇寧一樣搞線上戰(zhàn)略，他們開天貓店，開獨立的電商網站，建立自己的銷售渠道。

這些商家的線上戰(zhàn)略和蘇寧本身就是競爭關系。特別是一些新型的手機企業(yè)，小米和華為這樣的互聯網條件發(fā)展起來的企業(yè)，他們對互聯網的理解超過蘇寧，他們對蘇寧沒有依賴。

綜上所述的各種原因，供應商與蘇寧的關系發(fā)生了微妙的變化，大家成了既合作又競爭的關系。

第二支力量：下游的客戶。

買產品的客戶在這件事上出奇支持京東，這是劉強東沒有想到的，劉強東發(fā)起強硬地反擊，說，任何一個客戶只要你發(fā)現哪個線下有產品價格比京東商城低的，他就給予獎勵。劉強東快速把客戶拉到自己的戰(zhàn)線，讓顧客成了自己的價格偵察員，成了第一線情報員。

蘇寧的客戶原本是城市里那些購房用戶，線下的渠道建立的過程中，曾經對客戶是認真對待的。

讓客戶重新認識產品。在不改價格和服務的前提下，讓客戶對各種新的電器有了足夠的認知，這是蘇寧線下廣告的重點。

給客戶提供更多的便利，由于蘇寧的線下的渠道里各種品牌的電器都有，客戶只要到蘇寧的店里就有更多的選擇便利。

然而蘇寧進入線上的時候，他們在讓客戶重新認識蘇寧這個公司的過程中，出現了很多自相矛盾的事，他們想做線上，又覺得線下是本，一會兒線上，一會兒線下，找不到那個集合點，客戶就不知道蘇寧是想讓自己到線上，還是想讓自己去線下?？蛻舨粌H沒有能夠重新認知蘇寧的新便利，也不是特別理解蘇寧易購的工具性。

特別是京東開放平臺做得早，其上有一群有渠道能力的小商家，這些人反而把蘇寧當成對手，要團結京東和蘇寧打仗。

而社交電商更是將客戶變成了潛在渠道，下游客戶對蘇寧賣場的依賴性越來越低。蘇寧的服務卻沒有及時跟上客戶觀念的變化。

第三支力量潛在的進入者

蘇寧進入互聯網，把自己的名字改成蘇寧云商，而且他們也嘗到了互聯網帶來的甜頭，他們的在貓商城一度在雙11創(chuàng)造過銷售量第一的好成績。然而互聯網在快速地變化，移動互聯網來得太快了。蘇寧在和國美形成雙寡頭壟斷的過程中，博弈的雙方形成了默契。

蘇寧在和京東發(fā)起進攻的過程中也快速地占領了市場，成為互聯網的前三。

但是蘇寧卻沒有做好對潛在進入者的防備，蘇寧這個時候將自己的股份出讓給阿里，加入了阿里系，然后蘇寧就在第三的位置上，優(yōu)哉地過日子。

關鍵在于潛在進入者太多了，開貓的大賣家，上游供應商自己開的天貓店，移動供應商條件下發(fā)展的社交電商，如拼多多等平臺，再加上現在的興趣電商的沖擊，各種潛在進入者加入博弈。

一個普通的個人，也能成為一個連鎖的節(jié)點，他們的成本相當低，完全不需要開店，不需要建立各種系統等。

第四支力量替代品

如果說蘇寧對供應商不好，供應商敢怒不敢言，還得依賴蘇寧的平臺，但是潛在替代者就不一樣了，小米的橫空出世，對整個家電領域造成了極大的沖擊，小米不僅自己做平臺，而且自己也做家電，各處貼著小米品牌的家電開始充斥著市場，小米自己有平臺，小米走的全是互聯網路線，小米在天貓就全面和蘇寧的天貓店競爭。蘇寧的市場被一步步蠶食，雖然他們緊跟著各大電商平臺，幾乎是人家做什么，他們就跟著做一個。

實際上最大的潛在進入者是類似小米這樣的新型家電企業(yè)，小米也好華為也好，他們本身具有流量入口，蘇寧的手機端下載有很多時候也要依賴這些企業(yè)的支持。

第五支力量現在的競爭對手

蘇寧和京東的戰(zhàn)爭，實際上京東并沒有真把蘇寧當成自己的潛在的對手，因為蘇寧的體制太落后了，盡管他們后來花了幾個億請了IBM做系統化的改造，但是蘇寧那個老板至上的企業(yè)文化，還是沒有能夠快速適應這個新的時代。

蘇寧原來的競爭對手，國美和一些傳統的渠道商都很低調，他們沒有參與蘇寧這一波線上的進攻。但是他們在線下也不放棄努力。

國美等傳統連鎖企業(yè)也開始做互聯網戰(zhàn)略，大家都有平臺。除了京東一家獨大外，國美等企業(yè)的平臺，也對蘇寧易購有著一定的沖擊。

三、蘇寧的競爭戰(zhàn)略的手段

波士頓咨詢專家們在對他們客戶的大老板的時候，會有一個靈魂拷問：

你們作為企業(yè)的一把手，你們是否真的清楚公司各個部門所做的業(yè)務到底有多少和公司最大的客戶有關？這些業(yè)務的現在情況又是怎么樣？

京東、天貓做超市，蘇寧也搞一個蘇寧超市；京東搞京東到家，蘇寧也搞一個蘇寧小店，總之只要你出現一個新的東西，蘇寧會馬上跟進。拼多多搞拼購，蘇寧也搞了個拼購平臺。甚至別人搞足球，蘇寧也要搞足球，他們還去英國收購了一支足球隊！

至于這些業(yè)務是為了什么？利潤在哪里，可能沒有人能說得清楚。

京東的劉強東也差點就像當當網一樣要死不活，當當、凡客、京東當時搞第三方開放平臺，京東一家成功了，其他兩家沒有成功。

蘇寧也對第三方招商。但是蘇寧對于第三方商家有著天生的驕傲，他們并不在乎第三方商家，也就不會去思考著如何服務這些商家，雖然有著第三方商家的開放平臺，但是他們甚至連一個商家服務機構都沒有，在蘇寧開一個蘇寧小店，你想找一個第三方商家了解一下招商的政策等信息，你遇到了問題，想找平臺處理，你根本就找不到相應的機構，找到了客服，也是單方面的要求你必須做到某某。

傳統企業(yè)搞線上，劉強東不搞下，因為壁壘太高，而蘇寧搞線上同樣遇了相當多的壁壘。

波特說了壁壘有規(guī)模經濟、產品差異化、資本要求、轉換成本、分銷渠道的獲取，以及與規(guī)模無關的成本劣勢等等幾個方面。

我們來分析一下蘇寧進入互聯網的壁壘。

第一，規(guī)模效應

傳統的連鎖企業(yè)規(guī)模是以連鎖店的數量來計算的，但是互聯網的規(guī)模是以流量為計量單位，一個平臺流量達到一定的規(guī)模，則就形成了壁壘。蘇寧進入互聯網的時代，京東已具備了規(guī)模，這個規(guī)模，是京東平臺本身家電業(yè)務，加上第三方開放平臺里的眾多賣家，再加上京東的自建物流。

蘇寧也一度是互聯網上排外第三，然而隨著新平臺不斷出現，蘇寧在互聯網上的排名也越來越靠后。

最新互聯網公司的排名，大家不再把蘇寧當成互聯網公司來看了。蘇寧在當年選擇阿里還是騰訊的時候，戰(zhàn)略上錯誤地選擇了阿里，蘇寧和阿里是天生對立的關系，蘇寧的平臺多了流量，不僅搶京東的流量，同樣也搶阿里的流量，所以阿里不會犧牲自己給蘇寧輸送這樣電商最重要資源。

但是京東不一樣，京東的合作伙伴是騰訊，騰訊的社交流量本身就需要變現，他們要導流量給電商企業(yè)才能實現價值最大化。

正是因為流量的規(guī)模一直沒有能夠形成優(yōu)勢，蘇寧又沒有自生流量的能力，光靠傳統的線下打廣告模式和互聯網的效率幾乎沒有辦法相比。

第二，產品差異化。

京東進入互聯網的時候，靠的就是產品差異化。當當賣書，京東賣家電，淘寶那個時候賣衣服，蘇寧進入的時候，沒有專注于他們的差異化，即便他們收購了母嬰電商紅孩子，但蘇寧并沒有把母嬰做到平臺第一。

當拼多多搞拼購這個新形式進入電商大戰(zhàn)的時候，拼多多實際上就是差異化。同樣的美團走的也是差異化的戰(zhàn)略，美團參加了百團大戰(zhàn)，但王興當時就發(fā)現團購并不能和當時的電商平臺競爭，于是他選擇了一條電商平臺都不做的外賣配送，這是一個苦活。

蘇寧則沒有任何差異化，他們就像當年蔣介石的中央軍，認為自己有美式裝備，兵力雄厚，資本充足，就可以橫著走。

不管什么地方出現敵情，他們就上去硬打，最后發(fā)現這其實分兵厲害，每一處都打，每一個地方都打不實，最后兵力竟然不夠了。

實際上，戰(zhàn)爭打的不僅是兵力，還有綜合能力，戰(zhàn)爭之前功夫甚至遠大于戰(zhàn)爭之后。一場戰(zhàn)斗，之前首先要有情報戰(zhàn)，要有糧草的準備，要有運輸裝備，要有兵力的訓練，要有外交的結盟與收賣，這些事都做透了，才能發(fā)起進攻。攻城略地。

實現差異化戰(zhàn)略也好、總成本領先戰(zhàn)略也好，聚集也好，首先這有一個總的目標，一切行動都是為最終的決戰(zhàn)。而不是盲目地搞東搞西。

舉例，順豐的目標是快，其他物流公司想要做到他們一樣快，總成本會高于他們太多。

抖音的興趣電商把興趣這目標做到了極致，不管你是什么級別的專家，只要你沒有引起別人的興趣，你就沒有流量，你科普再權威，沒有效果。

蘇寧圍繞的目標是什么？

沒有人能看得懂，外面的人更是看不清。

第三，轉換成本

一個客戶要從京東轉到蘇寧，這需要一個轉換成本，特別是移動時代，讓一個客戶在手機上多下載一個新軟件，需要的東西就多了。拼多多靠的是什么？就是無止境的拼購，最后客戶會把自己的親朋好友全都拉進來。

蘇寧的轉換成本大多數是用在廣告上，蘇寧不停地打廣告，試圖靠這些廣告來爭取更多的顧客。然而蘇寧的廣告內容太繁雜了，有時候開車，聽廣播，一會兒聽到蘇寧超市的廣告，一會兒聽到蘇寧團購的廣告。而電梯里的廣告就更多了，今天是吳莫愁，明天王祖藍，你都不知道蘇寧在搞什么，好像什么都搞，又好像一樣都沒有搞成，大家慢慢地就對這個公司犯了迷糊。

按波特的競爭戰(zhàn)略理論，廣告本身就攻防戰(zhàn)的一部分。

蘇寧線下就是靠這種廣告戰(zhàn)成功的，顧客逛街的時候，國美要去，蘇寧當然也要去，這種轉換成本就不高，是逛街的一部分，而現在淘寶也好，京東也好，自營和第三方，一搜一大把，顧客再下載蘇寧的動力就低了。

第四，廣告的攻防戰(zhàn)

廣告是攻防戰(zhàn)重要的一部分，你攻什么？守什么，這都是戰(zhàn)略。

今天攻超市，明天打團購，后天打京東自營，再后面自已的蘇寧小店打自己的蘇寧電器店，左右互搏。線下打線上，還是線上打線下？

當蘇寧花了這么大的力氣，打了這么多年廣告，請問蘇寧是一個什么樣的企業(yè)？

大家記住的還是線下那個搖搖欲墜的蘇寧電器門店。

蘇寧的廣告，首先要澄清的就是現在蘇寧是一個什么樣公司？

當我們說起騰訊，就知道這是一個社交平臺提供商，說起阿里，就知道這是個線上購物平臺提供商，說起京東就知道這一個有自建物流的線上電器超市。說起美團就知道這是一個外賣平臺，說起滴滴，知道這一個打車軟件的公司。

說起拼多多，就會知道這一個拼購的平臺。

拼多多能殺出來，是拼多多差異化，聚集，以及獲得顧客的成本領先帶來的結果。但是拼多多的廣告投入從來只放在自己的優(yōu)勢上，而不是各種灑網式的投放。

當蘇寧做了這么多的事，投入了這么多的廣告，蘇寧的高層有沒有發(fā)出一個靈魂拷問，即蘇寧到底是一個什么樣的公司？

蘇寧做了這么多業(yè)務，哪些與這個公司總形象是一致的。?

四、行業(yè)變革的邊界

實際上互聯網零售業(yè)是一個零售行業(yè)的大變革，這場變革的進程中，很多東西都在改變，新產品不斷替代舊的產品，買方本身在不停地學習，專有的知識在廣泛地傳播，產品創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、生產要素的創(chuàng)新在不斷地推動生產力的變化，新競爭形態(tài)打破舊的形態(tài)是不可逆的過程。

很多的大企業(yè)都面臨種種的困境，美國的三大汽車商不僅遇了日本和德國公司的競爭，最后他們發(fā)現，他們最大的競爭對手是特斯拉，因為特斯拉掀起了行業(yè)的變革，這個變革已經不可逆地成為一種趨勢，通用汽車甚至在一年前還在討論通用汽車要不要進入電動汽車這個領域，一年后，特斯拉的市值就是所有傳統大汽車商的總和了。通用汽車的市值則成了他的一個零頭。

而蘇寧在推進電商戰(zhàn)略的時候，他們把京東當成自己的潛在對手，為此他們投入阿里的懷抱。

什么是競爭力

邁克波特擔任里根總統組建的一個產業(yè)競爭力委員會，作為專家成員，波特發(fā)現，這個國家產業(yè)競爭力委員會沒有一個對競爭力統一定義。

大家都不知道什么是競爭力，每一個人都有一個自己的理解，這個委員會最后不了了之。

有人認為競爭力是憑借全球化戰(zhàn)略在世界市場中競爭的能力，有人認為競爭力是貿易上的順差等等，最后波特寫了一本書叫《國家競爭戰(zhàn)略》把競爭力作了一個定義。

波特說，從國家層面上考慮時，競爭力唯一意義就是國家生產力，國家與產業(yè)競爭力的關系，也正是國家如何刺激產業(yè)改善和創(chuàng)新的關系。

那么企業(yè)的競爭力實際上就是效率。

企業(yè)能不能做到比別人效率更高？

馬云認為劉強東的公司不值得重視，因為他們資產太重，人均效率低。劉強東卻反過來認為自己人多，是一種競爭力，正是因為自己自建了物流體系，才導致京東的服務要快于淘寶和天貓。

科斯說：企業(yè)之所以會存在，是因為企業(yè)降低了社會交易的成本。

蘇寧的線下交易很明顯比京東的線上交易成本要高，不僅是他們的樣品必須是實物，門店的水電以及各種裝修的成本，營業(yè)員的成本都相當高。

但是蘇寧也做了線上，線上的交易成本低，那么他為什么在和京東競爭的時候，缺少競爭力？這還是蘇寧的效率問題。

兩軍對壘，一個部隊授權給聽到炮聲前線指揮員，一個部隊要最高統帥親自指揮，效率相差就太大了，蘇寧的體制是在原來線下龐大的體制中增加了一個電商部門，而這個電商部門的各種指揮權限受到了相當多的限制，指揮的層級遠遠高于京東，效率怎么能提高呢？

我們在和上海通用別克合作過程體會到通用這樣的公司放權的好處，他們成立了一個新的電商部門，一線的經理人就有很多的權限，他們電商就是為公司總目標服務，和蘇寧一樣不是獨立的部門，但是效率卻非常高，高的時候一天可以搜集5億條分析數據，對全網監(jiān)控，一個關注汽車的客戶到6個月后購買汽車的整個生命周期都有明確的分析系統，而這都是一線的經理人做決策，再找合作的機構，最后形成了一套符合汽車的傳播和銷售的模式。

蘇寧一線的經理人基本上沒有權限，而高層的決策也受到董事會的各種指揮。員工不知道自己到底是服務供應商，還是服務于客戶，還是服務于老板們。

行業(yè)變革與創(chuàng)新

大凡產業(yè)變革都會伴隨著創(chuàng)新，變革有時候是創(chuàng)新的結果，有時候創(chuàng)新是變革的需要，變革又推動人們去創(chuàng)新?；ヂ摼W新零售推動的創(chuàng)新深度前所未有。

推動了大量新的行業(yè)群體的出現，如快遞業(yè)、外賣小哥、程序員、直播員等等，各種新的商業(yè)組合風起云涌。

而這些新的組合，也正是熊彼得說的創(chuàng)新。我們再回顧一下熊彼得關于創(chuàng)新的幾個觀點。

第一個觀念說：經濟本身不會發(fā)展，是企業(yè)家創(chuàng)新推動了經濟的發(fā)展。

中國農業(yè)社會上千年經濟一直是平衡循環(huán)的，而工業(yè)化這么短短的70多年，就達到幾千年的總和。

第二個觀念說：企業(yè)在沒有創(chuàng)新的時候是不會創(chuàng)造利潤，只有創(chuàng)新才會創(chuàng)新利潤！

企業(yè)家在沒有創(chuàng)新的時候只是管理者，只有在創(chuàng)新時才是企業(yè)家。所以企業(yè)在不創(chuàng)新的時候，只能拿到利息和工資。

第三個觀念說：創(chuàng)新是一個新組合。

沒有什么比互聯網創(chuàng)新更加能證明熊彼得的這些觀點的，特斯拉是一個創(chuàng)新狂勢的企業(yè)。

小護士衛(wèi)生用品公司是我們的一個合作企業(yè)，我在和他們高層交流過程中，發(fā)現他們對于互聯網的理解僅限于，這是一個電商，開一個淘寶或者京東平臺這樣的觀念。

為什么很多傳統的企業(yè)無法轉型電商？是因為這個新組合需要對參與組合的每一個要素重組，包括人力資源、生產要素、供應系統、服務系統、銷售渠道等等，這些東西要打破了重新再組合，就是相當復雜的東西。

小護士原來市場靠傳統的線下，他們的任務就是占領貨架，但當新的銷售模式出現之后，一些新企業(yè)借助的互聯網，不停地搶占小護士的地盤。而小護士自己又沒有完整的進攻和防御戰(zhàn)略，甚至因為找李小璐代言吃虧，這么多年廣告都沒有再啟動，廣告本身是傳統企業(yè)攻防戰(zhàn)略的一個必要因素被棄之一邊。

小護士就只能進入了野蠻生長的模式，有的地方陽光足，能賣掉，有的地方則慢慢被其他的大樹把陽光的雨露都給搶走了，就活得艱難起來。他們派了一個員工去北京學習了電商平臺，然后回來后開了天貓，天貓的任務就變成了低價、新產品的測試地。

為什么低價和新產品呢？因為他們甚至認為電商會沖擊他們自己的線下渠道，他們不能理解電商本身就是一個廣告?zhèn)鞑ッ襟w，也是一個重大的銷售渠道。

蘇寧的任務是什么？

他們要幫顧客選出最具競爭力的產品。想通了這個，不管在線上還是在線下，他們只需要對自己的業(yè)務結構做重新的構建和組合，顧客的素質在不斷變化，他們要在顧客素質變化的過程中主動提供更為優(yōu)質的服務。

淘寶提出了7天無理由退換貨，從而創(chuàng)造了一種商業(yè)的新模式。

喬布斯在建設蘋果線下專賣店的時候，花了近一年時間進行調研思考，線下這個專賣的任務是什么？

最后他們定位為，體驗館和服務館。

銷售人員是幫助顧客學習使用的，蘋果的體驗館就成了小米、華為等公司的模仿對象，為什么小米和華為沒有模仿宏圖三胞或者蘇寧？

因為那個組合不具有創(chuàng)新性，不符合顧客素質的提升的要求。

小米就是一個重組合生產要素的企業(yè)，很多人說小米是一個組合商，他們把國外的各種零件買回來自己組裝成一個小米手機。實際上小米的所有商業(yè)模式都重新組合了。

小米有自己的研發(fā)，有自己的軟件團隊，有自己的銷售渠道，有自己的生產方式，每一個我們過去認為的企業(yè)組合都被打亂重新組合了。

創(chuàng)新是一個新組合，企業(yè)家的任務就是把新事物組合起來，新組合意味著對舊組合通過競爭加以消滅。

不管怎么說，聽說蘇寧進入了ST，作為南京人心里特別不好受，這個曾經是南京最大的民營企業(yè)，現在發(fā)展到這個地步，總是有一種悲涼的味道。我們期待他們重新振作，再展雄風。

新的零售的產業(yè)邊界

不管是線上還是線下零售的形態(tài)如何變，有一條零售的任務不會變，就是幫助顧客選擇出更優(yōu)質更符合其需要的產品！

蘇寧過去靠著快速開店形成了巨大的規(guī)模，從而建立起來顧客認可的選擇成本最低的渠道模式，在線下與國美成為寡頭壟斷。

然而他們在線上卻一直做著零售無關的事，好像在把自己當成一個互聯網企業(yè)，覺得自己就是阿里、騰訊、百度、京東，卻忘記了一個根本，就是自己是零售企業(yè)，要抓的就是零售的根。

不管行業(yè)如何變革都有一個邊界，過了這個邊界就是跨界。

所以要搞清對方的戰(zhàn)略壁壘是什么？能不能搞過創(chuàng)新打破對方的壁壘，假如不能是用什么方式和對方進行競爭？

線下的零售業(yè)面臨著什么樣的特征？

大量依賴線下的企業(yè)開始實行收割戰(zhàn)略，比如南極人。

收割戰(zhàn)略典型特征就是打著概念的名義做一些短期利益的事。

一是減少款式的數量。

二是縮減利用渠道的數量

三是不再為小規(guī)模的客戶服務

四是在交付期、維修速度或者銷售輔助等服務上降低水平

蘇寧電器原來的那些供貨商，很多開始處于衰退期，其中一部分企業(yè)開始了收割戰(zhàn)略，一部分企業(yè)開始積極轉型。我們看新聞較多的是格力，格力一直在做很多的戰(zhàn)略嘗試，比如自己建設分銷渠道，搞直播等等。

原來十大電視品牌剩下沒有幾家，大家日子都不好過。

這些企業(yè)的收割戰(zhàn)略對蘇寧影響是相當深遠的，客戶會因為實施收割戰(zhàn)略的電器品牌而對蘇寧產生不當理解。

小米和華為（當時的榮耀）進入電視行業(yè)對這些企業(yè)的沖擊巨大，蘇寧供應商日子不好過，蘇寧的線下門店本身也舉步維艱。

新進入的企業(yè)，比如小米和華為，O&V等并不把蘇寧等這些傳統渠道當成自己的主要陣地，線下他們都有自己的體驗店，線上就更多選擇了。蘇寧只是他們眾多渠道中不太重要的一個渠道。

蘇寧處于這樣尷尬的境地，需要對自己做零售有一個新的戰(zhàn)略定義，自己主要在什么領域建立自己的戰(zhàn)略壁壘，同時跨界攻擊其他的競爭對手。

五、蘇寧的未來戰(zhàn)略設想

不管怎么說，蘇寧這艘破船在互聯網的大潮中，進退兩難，不管是誰接手，還是自己硬杠，都需要重新思考企業(yè)的戰(zhàn)略。而我們也希望他們能夠重新揚帆。

第一根據互聯網已進入成熟階段裁減虧損業(yè)務

基礎設施現在達到了5G，網速、手機的普及率，網民對新應用的熟悉程度等等都很成熟。阿里發(fā)起的產業(yè)集群已推動了生產要素的重新組合，一個新產品的研發(fā)到上市，其時間周期越來越短。整個中國生產加工、設計研發(fā)、銷售網絡、服務相關都非常成熟。蘇寧面臨的線上和線下都是極大的挑戰(zhàn)。這個階段的特征有以下幾個：市場占有率的競爭變得十分激烈各平臺內的客戶都是熟客占主流，新客極少競爭的重點趨向于成本和服務研發(fā)、生產、銷售等經常發(fā)生變化等等波特說，面對這樣的情況企業(yè)通常會出現策略的陷阱，如企業(yè)的假設盲點和錯誤的假設，蘇寧是基于錯誤的假設才會有錯誤的戰(zhàn)略，認為別人有拼購，我也有，至少占點份額。卻不知這樣也容易失去本來的優(yōu)勢。還有一些策略陷阱如為眼前利益而放棄市場份額、堅持習慣性做法、痛恨價格戰(zhàn)并做出情緒性的反應、為爭取市場份額而無目標地投資等等。蘇寧要抓緊放棄現有不掙錢的產業(yè)，比如足球、娛樂等，留下現金流足夠的業(yè)務。這一點萬達的王健林是相當果斷，快速拋棄了所有影響現金流的項目，斷尾求生。

第二縱向一體化的可行性

縱向一體化經濟，小米是做得很成功的，小米的重點是向下縱向，把銷售渠道慢慢控制在自己手上。實際上華為也是縱向一體化的公司，華為是向上一體化，把上游供應商慢慢控制在自己手里。小米的前向一體化獲得了特殊的戰(zhàn)略利益有四項：提高產品的差異化能力：無論小米手機和小米電視都具有差異化。獲得了分銷渠道輕松準確地獲得市場信息實現較高的總體價格：雖然小米和華為在打價格戰(zhàn)，小米也說自己的硬件不賺錢，實際上，小米通過研發(fā)不斷地降低成本，其硬件上利潤越來越高。華為更是如此。那么蘇寧本身有優(yōu)勢，其長期的銷售數據，使得蘇寧本身具備一定的專業(yè)知識，而現在大的企業(yè)都在進行生產要素的重組，TCL甚至快速轉型成為了市場其他品牌的代工企業(yè)。這就給蘇寧縱向一體化提供了機會。蘇寧可以利用市場帶來的準確數據推出市場歡迎的優(yōu)質產品，甚至根據市場的需求對產品進行蘇寧式的優(yōu)化。縱向一體化的目的，是抓住自己的優(yōu)勢，保留自己的優(yōu)勢，但在推行過程中也有非常多的陷阱。最大的是不能控制成本，把縱向一體化做成了重資產重成本的企業(yè)。實際上蘇寧現地建設的各種銷售渠道就是把自己建成了一個高銷售成本的企業(yè)，他們轉型電商不僅沒有降低成本反而增加了相當大的成本。

第三是重新定義新零售

我有幸拜訪過蘇寧的外腦南京大學教授成志明。當年蘇寧抓住連鎖企業(yè)的機遇，快速發(fā)展，有很多的系統化再造思想是成教授的智慧。成教授給我們講了他的“再造理論”，比如“企業(yè)文化再造，體制機制再造，組織流程再造，人力資源再造，發(fā)展戰(zhàn)略再造，技術體系再造”等等。零售業(yè)未來在互聯網基礎建設越來越好的條件下，有很多課題。如何幫助客戶快速找到符合自己需要的產品，這是一個大課題，阿里還在探索，京東也在不斷革新。各大平臺不斷巧立名目搜刮第三方商家的大背景下，蘇寧應該有條件找到更加符合自己的新零售道路。

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