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摘 要：作為全球最大的石油天然氣能源公司之一，R公司的采購供應鏈管理經歷了一百多年的發(fā)展，創(chuàng)辦了一套完整、實用、可靠的采購供應鏈管理體系。介紹R公司上游領域采辦的品類管理、全球化戰(zhàn)略采購、采購風險管理和采購軟件平臺應用等。R公司的采購供應鏈管理為其加強采辦管理、杜絕腐敗、提高效率、節(jié)約成本、降低風險提供了有力的支持和保障，其管理模式對經驗給國際同行具有積極借鑒作用。
R公司是上下游一體化經營的跨國石油公司，從北海、阿塞拜疆到安哥拉項目，業(yè)務涵蓋全球80多個國家和地區(qū)，在全球擁有8萬多名員工。R公司采購供應鏈管理經歷了一百多年的發(fā)展歷史，公司高度重視采購供應鏈的培育和管理，從事采購與供應鏈管理的專業(yè)人員有1500多人，創(chuàng)辦了一套完整、實用、可靠的采購供應鏈管理體系。在與R公司聯合開發(fā)中東某油田合作中，筆者對其采辦管理的流程、特點和實際操作有了具體了解和認識。R公司的采購供應鏈管理模式為其加強采辦管理、杜絕腐敗、提高效率、節(jié)約成本、降低風險提供了有力的支持和保障，也為其在國際化競爭中保持競爭實力起到積極作用，其管理模式和經驗值得國際同行學習和借鑒。
1 品類管理模式采購
品類管理（CM-Category Management）是目前大部分跨國石油公司在采購供應鏈中普遍采用的一種管理方式，即按照品類特點確定適合的采購方式和方法，保證面向第三方的采購費用支出得到有效管理。品類管理適用于整個采購生命周期，從起支配作用的采購策略規(guī)劃，到專門的采購項目，再到供應商關系管理，保證采購價值得以實現。與其他國際石油公司相比，R公司在石油工業(yè)上游領域采取的品類管理模式獨具特色。
1.1 R公司品類管理的層級劃分
R公司的每個品類都有一個跨部門采購委員會，對本品類的采購項目進行細分，采用不同的采購策略和采購模式，保證高質量、高效采購，實現最大化的采購價值。根據品類管理的基本原理，在石油勘探開發(fā)上游領域的采購分為5個層級。
1）勘探開發(fā)區(qū)域職能管理部門。物資／服務采購分為4個方面：生產和HSSE（健康、安全、安保、環(huán)保）、鉆井和完井、工程和設計、油藏及修井。
2）市場區(qū)域管理部門。依據以上4個方面，結合外部市場提供的產品和服務，考慮業(yè)主對采購及管理的需求，通常采用單一供應鏈對產品／服務進行分組采購，為協(xié)同規(guī)模采購創(chuàng)造機會。
3）市場區(qū)域下的專門子區(qū)域，將緊密相關的產品／服務歸類或集合。由于供應商多在某一特定領域提供專業(yè)的產品／服務，因此采購供應鏈策略通常在此得到最大程度的有效執(zhí)行和應用。
4）品類采購。市場子區(qū)域的分支實施特定品類產品／服務采購。
5）商品采購。主要采購具體的零部件等。
1.2 品類管理執(zhí)行流程
R公司的采購管理流程由上至下、由框架到細化，主要包括4個方面：品類管理計劃（Category Management Planning），市場區(qū)域策略（Market Sector Strategy），策略采購（Strategy Sourcing），供應商管理（Supplier Management）。
1）品類管理計劃。在整個品類管理過程中，品類管理計劃在很大程度上起著支配作用，主要為某一區(qū)域／項目設立年度的或遠期的目標。要綜合各部門、各戰(zhàn)略執(zhí)行單元和大區(qū)域制訂一個滾動多年期計劃，同時考慮市場區(qū)域策略、策略采購、供應商管理3個環(huán)節(jié)。
在這個階段，需要對各個市場區(qū)域進行分類，搜集分析現有合同信息，根據實際執(zhí)行情況以及對資源的總體需求，設定預算總額。要確定供應商管理的關鍵點，尤其是高級資源的需求。在制訂品類管理年度計劃時，要考慮每種產品采購必經的嚴格等級審批程序和采購時間表。
2）市場區(qū)域策略。為需求顯著的主要采購領域制定和管理采購策略，并制定合同。通過定義和管理市場單元，確保產品／服務的安全供應和風險管控，為產品／服務增值和優(yōu)化供應提供總體導向。由下轄策略采購環(huán)節(jié)完成具體合同的簽署，然后對供應商實施管理。市場區(qū)域策略具有長期、前瞻性，通常為3～5年。對跨專業(yè)、跨地理區(qū)域的采購在戰(zhàn)略采購和供應商管理方面進行協(xié)調，保證各子部門、專業(yè)、片區(qū)和組織需求的統(tǒng)一性和連貫性。通過市場區(qū)域策略分析，明確商務需求和市場供應能力，并對子區(qū)域市場產生影響。
R公司將商品／服務的支出分成市場部門、分部門、類別和商品4個部分，在認真分析公司需求和市場供應機制的基礎上，為具體項目的策略采購和供應商管理程序制定策略并獲取批準，大大減少了開發(fā)采購策略所需的時間和精力。此環(huán)節(jié)還規(guī)定了采購流程管理的基本原理和審批程序，合同管理委員會設立的原則；規(guī)定了采購供應鏈管理部門的崗位的職能和職責。
由市場區(qū)域策略提供的總體框架，通常是制定跨戰(zhàn)略執(zhí)行單元／全球戰(zhàn)略的首選。如果近期采購的目標非常明確，也可以根據實際情況直接進入策略采購環(huán)節(jié)。
3）策略采購。主要致力于具體、系統(tǒng)采購策略和方法的制訂并負責具體實施，通過嚴格挑選供應商，以最佳的方式將需求投放到供應市場，執(zhí)行和完成市場采購資金支出。策略采購進一步加強了采購供應鏈原理和公司內部采辦行為準則的應用，更加有效地管理采購資金的花銷，確保采購供應鏈嚴格遵守清晰明確的采辦方法，并與商務需求相匹配。
策略采購是采購過程中不可或缺的一環(huán)，主要包括8個方面的工作：確定采購所涉及的技術和工作范圍；設立資格預審的技術標準和規(guī)則；批準采辦策略和供應商名單；設立評標標準，編制評標計劃書，設立技術評標和商務評標的規(guī)則；招標和評標；設定談判策略；根據評標結果，確定最終推薦授標的供應商并報合同委員會批準；合同授標和合同執(zhí)行。
4）供應商管理。在前三個步驟得到有效執(zhí)行的基礎上，通過對供應商關系的有效管理，確保策略采購制定的目標得以實現。建立管理機構，以適當的方式與供應商建立良好關系，保證供應商執(zhí)行合同達到甚至超出公司的預期和目標。
依據供應商的屬性、重要程度和采辦金額大小，R公司將供應商分為4種類型：戰(zhàn)略型、核心層、可管理型和交易型。例如，公司某策略執(zhí)行單元層面的供應商數據庫規(guī)定，戰(zhàn)略型供應商不應超過10家，核心層供應商不應超過20家，可管理型供應商不超過總數的15%，其余為交易型供應商。
對供應商的考核主要從成本、HSSE和所提供產品質量或服務水平幾個方面進行，主要用積分卡對供應商打分。每一個完成的積分卡就是供應商在某一時間段的表現記錄，一段時間的積分卡報告成為監(jiān)督供應商行為的依據。通過分析查找問題根源，尋求改進提高方法，提出執(zhí)行改進計劃，并付諸實施和監(jiān)控，這樣年復一年，使合同執(zhí)行的各個方面不斷提高。
R公司對所有供應商定期分類，對20%的戰(zhàn)略供應商會進行更高層次的協(xié)作或合作，包括擴大采購規(guī)模，協(xié)作開發(fā)新的產品和新的解決方案。
2 全球戰(zhàn)略集中采購
全球戰(zhàn)略集中采購，是針對所需的大宗產品或服務，打破地域限制，與全球范圍內供應商建立“戰(zhàn)略合作”關系，以企業(yè)最低總成本建立業(yè)務供給渠道的采購模式。這種模式可充分平衡企業(yè)內外部優(yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，實現從需求描述直至付款的全程管理。在適當條件下運用全球戰(zhàn)略集中采購，可獲取由于采購模式多元化帶來的更大價值。
R公司實施戰(zhàn)略集中采購時重點考慮以下幾點：
1）以總體成本最低（而不是單一價格）為原則，對整個采購流程中的關鍵成本環(huán)節(jié)和其他長期潛在成本進行評估；2）與供應商建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系，選擇和發(fā)展能支持企業(yè)長期戰(zhàn)略的供應商，獲得可持續(xù)性競爭優(yōu)勢；3）關注第三方服務及供應商相關行業(yè)的發(fā)展，充分利用供應商的技能來降低成本，增強自己的市場競爭力和滿足客戶需求。
對全球戰(zhàn)略集中采購供應鏈管理，R公司設有獨立的市場資訊研究部門，負責收集、研究市場資訊、成本模型構成等，更有效地支持全球采購與供應鏈管理業(yè)務。R公司還通過內部資源整合，依據品類在不同部門和事業(yè)所具有的共性，確定需要推進戰(zhàn)略集中采購的品類（包括服務），對大批量、高成本用料服務與生產廠家直接簽訂全球采購價格協(xié)議，實施集中采購，降低采購成本，縮短采購周期且享有優(yōu)先供貨權。如有不時之需，隨時向供應商發(fā)Call Off訂單要求供貨，供應商會按照協(xié)議優(yōu)先安排生產周期，按期供貨，且價格比市場價格有一定優(yōu)惠。
3 采購過程的風險管理
采購過程中的風險管理主要是保證材料或服務采購的質量達到或超過相關標準和規(guī)格，確保符合健康、安全、環(huán)保的質量要求。要注意規(guī)避制度性風險，保障投資和成本的順利及時回收。采購供應鏈中的風險管理和控制主要體現在對供應商的審核和管理，以及采購過程中的監(jiān)督與控制。
3.1 供應商審核和管理
R公司有一套供應商認證、管理和考核體系，主要涉及質量管理、社會責任與合規(guī)，以及所要采購的貨品或服務是否符合公司要求。其中，供應商質量體系評估主要包括供應商質量體系、流程控制、設施、資源管理、技術和制造能力。供應商社會責任評估主要包括環(huán)境、安全、健康、勞動法，遵守所在地的法律、法規(guī)和行為準則。
R公司采用Isnetworld供應商選擇系統(tǒng)進行管理，只有那些評估合格的供應商才能成功注冊進入Isnetworld系統(tǒng)，并被列入到批準的合格供應商名單。R公司還對供應商財務狀況、反腐敗盡職調查、HSSE管理水平、供貨／服務業(yè)績等方面進行專業(yè)評估，從而為招標方尋找安全、可靠、適合的承包商／供應商提供了一個良好的平臺。
3.2 采購過程監(jiān)督與控制
R公司設立了專門的合規(guī)部門，負責制定整個采辦供應鏈的監(jiān)督和控制內容，監(jiān)控采購過程行為對制度的執(zhí)行情況，一旦發(fā)現問題，及時提出整改意見和方法。該部門的職責主要包括：1）制訂和發(fā)布采購供應鏈內部管理的各種制度和規(guī)定；2）負責對供應商及內部人員的反腐敗盡職調查審計；3）審核采購執(zhí)行過程的合規(guī)狀況，及時發(fā)現并糾正出現的問題；4）負責對采購供應鏈內部人員的相關培訓。合規(guī)審查確保了采購供應鏈各項制度的正確執(zhí)行，減少了審計風險，保障了投資和成本的順利回收，維護了公司的形象和利益。
4 基于軟件平臺的采購供應鏈管理
R公司有一套健全的內部采購流程，主要強調的是分權、透明度和培訓。從提出需求、采購到付款的整個過程，從供應商資格預審準入到招標、授標、合同管理、物資管理、付款等都實現了系統(tǒng)運作，有效避免了人為因素干預，杜絕腐敗，提高了采辦過程的工作效率和管理水平。軟件平臺主要應用于策略采購階段，為全球化采購提供有力支持和保障。主要包括Isnetworld供應商管理系統(tǒng)、Ariba網上招標系統(tǒng)和Maximo采辦系統(tǒng)。這里主要介紹后兩種軟件平臺。
4.1 Ariba網上招投標系統(tǒng)
網上招投標系統(tǒng)軟件實現了用戶（買方）與供應商（服務商）在網上完成招標、投標、通信甚至評標，該系統(tǒng)有以下具體功能。
1）準備和發(fā)布招標文件：利用系統(tǒng)中提供的招標文件模板，可以在系統(tǒng)中直接生成電子招標標書，只有標書發(fā)布范圍內的供應商才能投標。被邀請參與投標的供應商可以通過在系統(tǒng)中注冊的電子郵箱接收到招標邀請，并按照提示下載招標文件。
2）接收供應商投標文件：供應商接收到招標文件后，根據要求準備投標標書，并在規(guī)定的招標截止日期前上傳提交投標文件。招標方可登錄系統(tǒng)查看和下載供應商的標書。
3）與供應商在線通信：供應商需要在系統(tǒng)中注冊電子郵箱等聯系方式，用戶可以在系統(tǒng)中與供應商進行電子郵件往來。
4）文件電子存檔：除了在系統(tǒng)內生成和處理的文件外（例如招標文件、投標文件和往來郵件），采辦過程中線下生成的審批過程重要文件、評標信息及最終簽訂的合同文本等，都可以上傳到系統(tǒng)中保存管理。
網上招投標系統(tǒng)主要有以下優(yōu)點：招標文件組織、發(fā)布和接收文件通過網絡實現，不但減少出錯的幾率，而且還保證快捷、方便，可以大大提高工作效率；全部采用電子文檔，實現無紙化傳輸，利于環(huán)保；文件存儲安全可靠，可以實現數據、信息共享；最重要的是工作透明，利于對整個工作流程進行監(jiān)控，防止人為因素干擾，保證招投標過程安全、公平和公正。
4.2 Maximo在線管理系統(tǒng)
Maximo是IBM公司開發(fā)的目前市場上最廣泛使用的企業(yè)資產管理系統(tǒng)，R公司的采辦管理系統(tǒng)主要采用了Maximo八大核心模塊系統(tǒng)中的采購管理和庫房管理兩大模塊。系統(tǒng)在設計上針對實際工作需求，并植入R公司采辦管理理念。該系統(tǒng)同時能與財務的SUN系統(tǒng)對接，為財務管理提供了數據支持，從采購、庫房到財務形成了一個完整的系統(tǒng)管理鏈條。Maximo系統(tǒng)由專業(yè)公司對遠程服務器提供技術支持，現場運行過程中由專業(yè)IT人員提供維護。
Maximo系統(tǒng)可以全面記錄物資從采購申請的提出、采購、使用的全過程，并可進行歷史查詢?？梢愿鶕枰山y(tǒng)一的標準格式文檔，減少出錯幾率，大大提高工作效率。Maximo實現了除招標、評標以外的整個采辦流程的有效管控，每個環(huán)節(jié)的審批都在線上完成，未獲審批或審批未通過的，無法進入下一環(huán)節(jié)。例如，針對某一物資采購訂單的付款，在系統(tǒng)中必須有已批準生成的合同和庫房入庫記錄的支持才能完成。
R公司的采購供應鏈系統(tǒng)通過標準和規(guī)范的業(yè)務流程，建立起了供應商與事業(yè)部之間的業(yè)務關系，在保證公司采購任務順利完成的同時，達到規(guī)范采購過程、優(yōu)化供應商群體、共享采購信息、監(jiān)督采購過程、降低采購成本、提高采購信息化水平、任務分工與業(yè)績考核和與供應商共贏的目標。R公司的采辦供應鏈管理做法，對我國石油公司拓展國際油氣業(yè)務，加強采購供應鏈建設，增強公司在國際市場的競爭力，具有積極借鑒作用。（來源：《國際石油經濟》 作者： 中國石油國際勘探開發(fā)有限公司 趙麗娜等 海洋油氣網整理發(fā)布）
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