客觀的說：鐘薛高用國潮文化掀起了雪糕界的新國貨熱潮然后各種“文創(chuàng)雪糕”紛至沓來；天壇祈年，故宮瑞獸，西安城墻，黃鶴樓、滕王閣模型到三星堆青銅面具、兵馬俑的獨特外觀，再到斷橋相會、三潭印月、圓明園荷花，造型千化百變層出不窮，做到了極致。
結果就是自2018年以來在哈根達斯所屬的超高端冰淇淋業(yè)務下滑明顯，營業(yè)收入從2018年8.03億美元的高位下降至2020年7.18億美元的低位，跌幅達到10.6%。要知道全世界有六七百家哈根達斯門店，中國就占了500多家。跟新崛起的國潮雪糕相比，缺乏創(chuàng)新和突破也讓哈根達斯成為一個日趨老化品牌。國潮網(wǎng)紅雪糕們，搶走的是高端洋品牌的份額。某種程度上，鐘薛高們可以被視為國貨成功崛起又一樣板。
然而就最近，鐘薛高在網(wǎng)絡上被人狠狠diss，那么它真的錯了嗎？錯在哪里？
第一個問題，哈根達斯獨立開店是明搶，鐘薛高跟廉價冰激凌混一起做“雪糕刺客”就是暗算，更可惡！鐘薛高口碑扭轉背后的根源是什么？
答案：鐘薛高在營銷策略上的失誤。
當年鐘薛高以紅磚綠瓦的中式雪糕一舉打破哈根達斯、和路雪們在高端賽道上壟斷的時候，很多人可是親切的叫人家“小甜甜”的啊，這才三年多的功夫，連牛夫人都不是了，直接打上“騙子”的標簽。
鐘薛高的渠道擴張超越了品牌能滲透到的市場邊界。什么意思呢？如果我們在便利店的冰柜里看到哈根達斯，估計大部分非粉絲用戶是不會去拿的，因為都認識它也很清楚它的定價。這就是鐘薛高品牌發(fā)育不夠成熟，識別度、認知度距離成為一個知名品牌尚有距離。不管鐘薛高是不是主觀上存在“摸魚”的想法，但客觀上已經(jīng)被外界很多人認定，這個對一個成長期的品牌是致命的。
網(wǎng)紅品牌并不等于大眾品牌，依靠營銷打法為核心手段塑造出的差異化價值加上品牌高溢價，跟市場的匹配度其實是比較脆弱的，吃貨們選擇網(wǎng)紅雪糕更多是憑借新鮮感、好奇心，購買的是社交貨幣，吃的是娛樂精神。一旦顧客的興趣度開始喪失，那么品牌就會被驅(qū)逐出局
按照創(chuàng)新擴散理論，鐘薛高們最早的一批粉絲，即“創(chuàng)新采用者”(是敢于冒險嘗鮮的最早期用戶)，他們在乎產(chǎn)品的開創(chuàng)性、創(chuàng)新性、差異性、不在乎價格，可以接受產(chǎn)品的不完美，愿意為產(chǎn)品出謀劃策一起共創(chuàng)。但他們只占全部用戶的2.5%。他們是通過品牌的線上渠道識別、過濾完成轉化，因為線上買家必須認可品牌，一定是指名購買，付款的時候清楚價格，支付時更不存在拿得起放不下的面子壓力。
前文所預計鐘薛高2022年將接近1%的市場占比，加上眾多同道品牌，那么預計全部總量網(wǎng)紅品牌應該接近甚至超過2.5%這個比重。這部分最寵鐘薛高的買家們，已經(jīng)基本轉化完畢，此刻他們正忙著在網(wǎng)絡社區(qū)里替鐘薛高辯護呢！
創(chuàng)新事物要繼續(xù)擴散下去，換句話“網(wǎng)紅雪糕們”“文創(chuàng)雪糕們”，必須被一定數(shù)量的目標人群徹底采納（這個數(shù)量是總市場人口的10-20%）。一旦突破這個臨界數(shù)值，擴散過程就會起飛，進入快速擴散階段。否則，創(chuàng)新產(chǎn)品可能經(jīng)歷非常緩慢的過程才能達到最終的目標用戶數(shù)量，或者是還沒有達到就被其他的產(chǎn)品所取代了，網(wǎng)紅雪糕們到底是曇花一現(xiàn)還是成長為一個堅實的細分子品類，全看后續(xù)的表現(xiàn)。
但是，在到達這個爆炸性擴張的點以前，需要相應的營銷推廣策略來配合，形成一股強大的激發(fā)力，使用戶數(shù)突破這個“引爆點”， 鐘薛高們接下來應該針對性的滿足“早期采用人群”（ 這部分人通常占比13.5%。），他們是有思想的一群人，但比較謹慎，他們較之普通人群更愿意、更早地接受新事物；
作為一個快速崛起的網(wǎng)紅品牌，它還不具備快速構建專屬渠道的能力和緊迫性，走現(xiàn)有的線下主流渠道進行擴張是必然選擇，但是大多數(shù)士多店、連鎖便利店，也都沒有足夠的店內(nèi)空間，給鐘薛高獨立開辟一個獨立的專柜。所以導致過早的與普通大眾接觸，簡直就是錯誤的時間錯誤的地點遇到不正確的人。但這也暴露了鐘薛高對增長的急切渴望與品牌管理能力的不匹配。
第二個問題，今天貴得離譜的雪糕價格真的是鐘薛高責任嗎
答案：鐘薛高并沒有那么大的能量。
先看數(shù)據(jù)，2015年-2021年，中國冰淇淋行業(yè)的市場規(guī)模由不足900億增長至1600億，6年間累計上漲超90％。再看增長率，鐘薛高2018年3月出生。2015年到2017年市場規(guī)模從大致不足900億增到1100億，2年增長了200多億左右，而2018年-2021年 1200多億到600億，3年增長了近400億。
鐘薛高2021年銷售額為8億元，相比前一年增長一倍。假設2022年再翻一倍，即為16億元，那么也才占了國內(nèi)雪糕冰激凌市場總體份額的1%。一個市場份額只有1%的后入企業(yè)是如何推動整個行業(yè)價格大幅度上漲呢？這個確實不容易解釋清楚。
結論：從研究企業(yè)戰(zhàn)略形成的主要學派的視角看，成功的戰(zhàn)略一定是企業(yè)充分適應、利用外部環(huán)境的結果。所以看這張圖你就會同意：更合理的解釋應該是鐘薛高選擇了一個恰當?shù)娜胧袝r機，很好利用了大品類自身的長期增長趨勢，一切都是順勢而為。
2016-2021年，伊利冷飲業(yè)務毛利率持續(xù)在40％以上，其中2020年，更是達到48.66％，再一次佐證上述觀點。
第三個問題，端正態(tài)度，千萬不要犯低級錯誤。
吳曉波早在20年前寫《大敗局》的時候就總結過當時失敗企業(yè)犯的一類典型錯誤：自大，忽略媒體力。
面對此起彼伏的網(wǎng)絡質(zhì)疑
鐘薛高的創(chuàng)始人底氣十足的說：它就是那價格，你愛要不要。
這純粹是給自己找不自在，畢竟和氣生財啊。網(wǎng)紅品牌你自己是很厲害，但客觀上也是被大家一起捧出來的嗎？就算有幾個億規(guī)模還是要繼續(xù)積攢人品啊，真惹了眾怒，日子也不會太好過。這就是一個態(tài)度問題，不能太膨脹了，想想某寶某云那比你鐘薛高牛多了，但是嘚瑟過了照樣被公眾和輿論狠狠diss。
網(wǎng)紅雪糕也好，文化雪糕也好、IP雪糕也好、國潮雪糕也好，歸根到底走的是“形象差異化戰(zhàn)略”，雪糕的品類屬性并不支持走設計差異化。也不是早些年哈根達斯所謂的“質(zhì)量差異化戰(zhàn)略”，強調(diào)特定的原材料產(chǎn)地、百分百純天然的原料、復雜的制作工藝流程，品質(zhì)上的“天然、連同對強勢文化的崇拜攪拌在一起，構成了味覺神話。就連跟同樣網(wǎng)紅出身的完美日記相比，人家走得更理性的低成本價格差異化戰(zhàn)略。
說白了就是一種感覺，要想長治久安就需要小心翼翼維持某種心理上的平衡感，切不可恃寵而驕，破壞了那種美好的感覺。
其興也勃焉，其亡也忽焉，先是天時地利人和風卷殘云一般攻開疆辟土，迅速擴張之后就開始自信膨脹和戰(zhàn)略盲目，希望鐘薛高善思慎行，祝其基業(yè)長青。
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