最近花了2天的時(shí)間，把程曉華老師的《制造業(yè)庫(kù)存控制技巧》第4版完整地讀了一遍，收獲很多，對(duì)于如何加速庫(kù)存周轉(zhuǎn)有了系統(tǒng)的認(rèn)知。將自己感悟到的高價(jià)值點(diǎn)分享如下：
1、庫(kù)存持有成本，超出我的想象
- 根據(jù)公開的數(shù)據(jù)，一般行業(yè)的年庫(kù)存持有成本為25-40%，機(jī)械行業(yè)約為25%，電子通信行業(yè)約為35%。
- 庫(kù)存持有成本包含：存貨資金利息（按企業(yè)資產(chǎn)回報(bào)率來(lái)計(jì)算）、倉(cāng)庫(kù)租金、管理費(fèi)用、貶值/報(bào)廢成本 、稅收（資產(chǎn)稅）與保險(xiǎn)費(fèi)用、其他由此帶來(lái)的相關(guān)費(fèi)用
庫(kù)存持有成本結(jié)構(gòu)
2、供應(yīng)鏈管理的KPI體系
- 一級(jí)指標(biāo)：OTD（及時(shí)交貨率，更重要的是基于客戶原始需求數(shù)量的準(zhǔn)時(shí)交貨比例，而不是基于我們的承諾數(shù)量）、ITO（庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)）、E&O（ 呆滯庫(kù)存的比例）。
- 二級(jí)指標(biāo)：庫(kù)存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、庫(kù)存配套率、采購(gòu)及時(shí)交貨率、供應(yīng)商靈活度、成品及時(shí)交貨率、成品&半成品緩沖庫(kù)存的比例、預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。
點(diǎn)評(píng)：
1）我之前沒有將“E&O（ 呆滯庫(kù)存的比例）”指標(biāo)放到如此重要的位置，看完該書后，認(rèn)同程老師的看法，豐富了自己的KPI體系。另外，訂單交付周期，也是一個(gè)非常重要的指標(biāo)。
2）二級(jí)指標(biāo)中“庫(kù)存配套率”（庫(kù)存配套率=庫(kù)存物料能配套生產(chǎn)的成品數(shù)量*單臺(tái)成品物料成本/庫(kù)存總價(jià)值*100%）、“供應(yīng)商靈活度”（MRP重新計(jì)劃時(shí)，需要取消/提前/推后的訂單行，實(shí)現(xiàn)了行數(shù)的占比）是我之前忽視的，但它們非常重要，收獲很大，這兩個(gè)指標(biāo)是影響ITO的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，有助于將ITO分解落地。
3、關(guān)注供應(yīng)商組織與考核的集成
程曉華老師對(duì)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率分段考核提出了鮮明的反對(duì)，他認(rèn)為，這從根本上否定了庫(kù)存周轉(zhuǎn)率考核的原始意義，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率從一個(gè)純粹的財(cái)務(wù)指標(biāo)變成了一種孤立的相關(guān)部門運(yùn)作的效率指標(biāo)，看似創(chuàng)新，實(shí)際上是胡亂引用 。
正因?yàn)閹?kù)存周轉(zhuǎn)率是用來(lái)考核整個(gè)公司的需求與供應(yīng)鏈運(yùn)作水平的，所以人為地對(duì)指標(biāo)進(jìn)行拆分考核，就不可避免地帶來(lái)需求與供應(yīng)鏈內(nèi)各部門之間的矛盾。原材料的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率達(dá)到了，而生產(chǎn)部門的制品卻沒有達(dá)到，原因是生產(chǎn)部門抱怨物料短缺導(dǎo)致他們?cè)撋a(chǎn)出來(lái)的成品出不來(lái)，所以他們無(wú)法完成指標(biāo)。生產(chǎn)部門只關(guān)注拼命生產(chǎn)出的成品，管它能否銷售出去。所以他永遠(yuǎn)會(huì)抱怨采購(gòu)部門的物料供應(yīng)問(wèn)題。采購(gòu)部門會(huì)拼命往車間投放原材料，管你需要不需要，特別是在物料推式配送的情況下。到了月底的時(shí)候，能不進(jìn)貨的原材料就堅(jiān)決不進(jìn)容納 ，管你缺不缺料。
只有在統(tǒng)一的計(jì)劃條件下，全面綜合地考核整個(gè)公司的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，該指標(biāo)才是合理的。
統(tǒng)一的條件的前提是要建立統(tǒng)一的、集成的計(jì)劃管理組織，將需求計(jì)劃、S&OP、生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃、物流計(jì)劃有效的集成起來(lái)，將部門目標(biāo)統(tǒng)一在公司大目標(biāo)之下。
我之前曾經(jīng)服務(wù)的多家企業(yè)都是采取這種分段的考核方式，其中不少是500強(qiáng)企業(yè)，其實(shí)也很簡(jiǎn)單，因?yàn)樗麄冞€停留在職能管理的階段，未建立端到端流程運(yùn)作的模式與對(duì)應(yīng)的組織架構(gòu)。
4、不要把采購(gòu)員（buyer）崗位做low了
我之前一直認(rèn)為buyer負(fù)責(zé)采購(gòu)履行，是小采購(gòu)，主要負(fù)責(zé)把東西買回來(lái)，工作相對(duì)事務(wù)化，價(jià)值密度較低，尤其在SRM上線后可以被自動(dòng)化取代。
但程曉華老師非常獨(dú)特地提出：“采購(gòu)員是供應(yīng)商的上游客戶代表，主要責(zé)任是把我們不斷變化的需求，，有效地傳遞給供應(yīng)商，輔導(dǎo)供應(yīng)商了解、理解我們所謂的“真實(shí)的需求”，并結(jié)合供應(yīng)商的實(shí)際情況，幫助供應(yīng)商設(shè)計(jì)、實(shí)施供應(yīng)商的供應(yīng)鏈管理流程、組織、職責(zé)、KPI及相應(yīng)策略，以更好的滿足我們不斷變化的需求，從而更好的服務(wù)于我們的終端客戶”。如果說(shuō)souring 是負(fù)責(zé)公司技術(shù)、質(zhì)量管理的輸出，buyer則是供應(yīng)鏈管理，尤其是計(jì)劃管理專業(yè)能力的輸出。
5、智能補(bǔ)貨是供應(yīng)商保護(hù)自我的利器
輔導(dǎo)供應(yīng)商提高品質(zhì)水平，降低成本等，這可能在今天已經(jīng)不是什么大問(wèn)題，關(guān)鍵的問(wèn)題是幫助供應(yīng)商，或者讓供應(yīng)商學(xué)會(huì)智能補(bǔ)貨體系。并給出了智能補(bǔ)貨系統(tǒng)六條：
- 產(chǎn)品生命周期分析，從導(dǎo)入到結(jié)束，不同階段生產(chǎn)與庫(kù)存策略應(yīng)當(dāng)有不同的規(guī)劃 。
- 商品分類管理，不同的，設(shè)置不同的生產(chǎn)與庫(kù)存策略
- 銷售預(yù)測(cè)，通過(guò)S&OP流程，對(duì)不同商品決定不同的銷售、補(bǔ)貨、庫(kù)存持有策略
- 庫(kù)存與補(bǔ)貨決策 。補(bǔ)貨目標(biāo)與補(bǔ)貨頻率、數(shù)量、時(shí)間、地點(diǎn)。
- 均衡生產(chǎn)與MPS判斷，成品、半成品生產(chǎn)與庫(kù)存策略
- 原材料采購(gòu)模式與補(bǔ)貨策略。
計(jì)劃是集成供應(yīng)鏈流程的靈魂，庫(kù)存的本質(zhì)是計(jì)劃。集成計(jì)劃管理能力對(duì)于主機(jī)廠來(lái)說(shuō)是缺失的，而對(duì)于規(guī)模更小，能力更弱的供應(yīng)商來(lái)說(shuō)更為稀缺，當(dāng)主機(jī)廠建立了集成計(jì)劃管理能力的時(shí)候，需要向供應(yīng)商進(jìn)行輸出，形成真正供應(yīng)鏈意義上的計(jì)劃與庫(kù)存的協(xié)同。
6、供應(yīng)鏈要建立專門的需求管理部門
必須要有專門的需求管理部門，它是銷售與供應(yīng)鏈的接口，我們不能被動(dòng)地接單，我們需求主動(dòng)出擊，第一時(shí)間接觸客戶的原始訂單、預(yù)測(cè)，并經(jīng)過(guò)我們自己的數(shù)據(jù)分析、挖掘，然后與客戶、銷售共同制訂主生產(chǎn)計(jì)劃，也就是供應(yīng)計(jì)劃，目的就是要盡可能做到以不變，應(yīng)萬(wàn)變，減少生產(chǎn)、采購(gòu)、物流計(jì)劃的改變次數(shù)與幅度，在提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的同時(shí)，提高客戶服務(wù)水平。
我理解這就是S&OP崗位要做的事情，不是簡(jiǎn)單的接受銷售的預(yù)測(cè)，而是要對(duì)需求進(jìn)行評(píng)審，結(jié)合公司目標(biāo)、結(jié)合歷史銷售數(shù)據(jù)、結(jié)合銷售及客戶預(yù)測(cè)，形成相對(duì)準(zhǔn)確的需求計(jì)劃。在此基礎(chǔ)上做好產(chǎn)銷平衡，輸出一致的產(chǎn)銷計(jì)劃。
記得很早以前一位IBM的高管，曾經(jīng)對(duì)我說(shuō)過(guò)，對(duì)于業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)，不要聽銷售的，我通常更相信財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)。正如書中程曉華老師所說(shuō)：如果是銷售是銷售部門的事情，那么需求管理則是供應(yīng)鏈管理部門的首要職責(zé)；銷售玩的是商務(wù)，供應(yīng)鏈玩的是時(shí)間和數(shù)量，所謂尺有所短，寸有所長(zhǎng)，各有各的用處。
7、績(jī)效指標(biāo)需要作準(zhǔn)確的定義，防止掉入職能的陷阱
很多企業(yè)都會(huì)出現(xiàn)部門KPI考核非常好，但公司業(yè)績(jī)很差，甚至是虧錢。其中最重要的原因是，部門KPI沒有面向價(jià)值，沒有承接公司戰(zhàn)略及端到端流程指標(biāo)。
程曉華老師在書中舉了庫(kù)存準(zhǔn)確性的五種算法：
- 金額盤盈盤虧抵消法：|盤虧的金額+盤盈的金額|/總賬面庫(kù)存價(jià)值*100%
- 金額絕對(duì)差異法：{|盤虧的金額|+|盤盈的金額|}/總賬面庫(kù)存價(jià)值*100%
- 數(shù)量絕對(duì)差異法：{|盤虧的數(shù)量|+|盤盈的數(shù)量|}/總賬面庫(kù)存數(shù)量*100%
- 數(shù)量絕對(duì)差異平均百分比法：∑每個(gè)物料盤點(diǎn)數(shù)量絕對(duì)差異百分比/物料總個(gè)數(shù)
- 計(jì)數(shù)容限法（prefer）：根據(jù)物料ABC設(shè)定不同物料的計(jì)數(shù)容限，盤點(diǎn)差異超出容限值，則為不準(zhǔn)確。準(zhǔn)確率=準(zhǔn)確物料個(gè)數(shù)/物料總數(shù)*100%
這五種算法的差距很大，從非常好到非常差，按程老師的推薦，真正對(duì)公司有價(jià)值的算法是：計(jì)數(shù)容限法。這種算法是得分最低的，但從責(zé)任部門的角度來(lái)看，一定會(huì)選擇最容易達(dá)成的算法。
這也是很多公司推崇OKR的原因，擔(dān)心KPI忘記了初心，沒有指向任何價(jià)值，陷入到無(wú)意義的，擔(dān)心陷入部門的保護(hù)傘或局部門最優(yōu)，而忘記了公司的整體追求。
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