前言
前期小編跟大家分享過(guò)寄售模式下收入確認(rèn)的時(shí)點(diǎn)問(wèn)題，里面所講的寄售模式其實(shí)是VMI（供應(yīng)商管理庫(kù)存）三種運(yùn)作模式中的一種，即“供應(yīng)商-制造商”運(yùn)作模式。該模式作為一種創(chuàng)新型庫(kù)存管理方法，其高度集成的精益供應(yīng)鏈管理思想，打破了傳統(tǒng)各自為政的庫(kù)存管理格局。因此，零售業(yè)、制造業(yè)領(lǐng)域具有規(guī)模的企業(yè)自然的成為VMI模式的粉絲。富士康作為全球3C領(lǐng)域的代工之王，也是國(guó)內(nèi)最早實(shí)行VMI的企業(yè)之一，該模式在富士康已實(shí)行多年，其成效如何，是否真的實(shí)現(xiàn)了高度集成的精益管理格局？小編將在下文中揭曉答案。
什么是VMI
VMI概念的提出最早在上世紀(jì)80年代，是在共同的框架協(xié)議下，由供應(yīng)商來(lái)管理庫(kù)存，使得供應(yīng)鏈系統(tǒng)同步運(yùn)行并持續(xù)改進(jìn)的合作性策略，也是一種基于供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存管理模式。VMI庫(kù)存管理模式有三個(gè)方面的特點(diǎn)：一是信息共享，供應(yīng)鏈環(huán)境下節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的信息開(kāi)放，供應(yīng)商通過(guò)信息共享、及時(shí)溝通來(lái)進(jìn)行資源的合理配置；二是供應(yīng)商擁有庫(kù)存的所有權(quán)，使用后付款；三是需求準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。VMI模式下，供需雙方從傳統(tǒng)的博弈關(guān)系轉(zhuǎn)變成為策略聯(lián)盟的關(guān)系。理論上來(lái)說(shuō)，VMI高度集成的精益供應(yīng)鏈管理思想能夠有效降低供應(yīng)鏈總成本，抑制牛鞭效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)供需雙方共贏等目標(biāo)。
VIM的實(shí)施主要由供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)來(lái)推動(dòng)?；诤诵钠髽I(yè)所處供應(yīng)鏈位置的不同，VMI主要有三種運(yùn)作模式：供應(yīng)商-制造商（核心企業(yè)）、供應(yīng)商-零售商（核心企業(yè)）、制造商（核心企業(yè)）-分銷商或零售商。富士康實(shí)行的VMI就屬于供應(yīng)商-制造商（核心企業(yè)）的運(yùn)作模式。
富士康的庫(kù)存管理
富士康主要生產(chǎn)3C電子產(chǎn)品，其庫(kù)存主要包括原物料，在產(chǎn)品、產(chǎn)成品三大類。一般情況下，除了客戶資金突然出現(xiàn)異?；虍a(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，成品最多在成品倉(cāng)存放一周，而在產(chǎn)品都流通于各業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)線上，所以原物料庫(kù)存自然而然的成為富士康重點(diǎn)管控對(duì)象。
富士康現(xiàn)行的原物料管理方法主要為傳統(tǒng)的ABC分類管理法，即按照庫(kù)存的種類與庫(kù)存占用資金金額的大小，將原物料劃分為A、B、C三類進(jìn)行分級(jí)管理。富士康則從實(shí)際出發(fā)設(shè)立了自己的四級(jí)庫(kù)存分類原則以制定相應(yīng)管理策略，依據(jù)庫(kù)存分類原則及管理策略，目前富士康的原物料庫(kù)存主要來(lái)源于正式訂單、VMI、JIT三種模式。
其中，由于B類物料主要是常規(guī)的的主/被動(dòng)電子元器件，需要根據(jù)市場(chǎng)需求趨勢(shì)，靈活變動(dòng)策略來(lái)采購(gòu)，主要采用VMI模式叫料。在該模式下，富士康各業(yè)務(wù)單元的采購(gòu)人員定期向供應(yīng)商提供空白訂單，并每周更新物料需求，供應(yīng)商根據(jù)富士康的物料需求提前備料及安排生產(chǎn)，按照最大需求量及最小需求量的要求補(bǔ)充出貨至VMI-HUB（供應(yīng)商在富士康園區(qū)設(shè)置的前置倉(cāng)庫(kù)），VMI-HUB原物料庫(kù)存法定所有權(quán)歸供應(yīng)商，富士康各業(yè)務(wù)單元依實(shí)際生產(chǎn)計(jì)劃領(lǐng)用物料，物料領(lǐng)用后物權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移。
VMI給富士康帶來(lái)了什么
在引用VMI之前，富士康遵循的是傳統(tǒng)的庫(kù)存管理模式，重于對(duì)原物料的進(jìn)、出、存的業(yè)務(wù)管理，目的是為了降低需求不確定性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。但因?yàn)閭鹘y(tǒng)模式信息共享機(jī)制的缺乏，信息失真導(dǎo)致的牛鞭效應(yīng)的存在，富士康不得不保有大量原物料庫(kù)存。隨著公司業(yè)務(wù)版圖的逐漸擴(kuò)大，高保有量的原物料庫(kù)存就像一座大山壓在富士康身上，嚴(yán)重影響現(xiàn)金流，而此時(shí)，富士康作為全球3C產(chǎn)品代工制造的領(lǐng)軍企業(yè)，外部環(huán)境又面臨著全球市場(chǎng)的激烈爭(zhēng)，富士康迫切需要引入一種創(chuàng)新的庫(kù)存管理模式來(lái)增加自身競(jìng)爭(zhēng)力。由此，在2000年7月，富士康引入VMI，在捷克建立了第一座VMI-HUB 后又在美國(guó)建立了多座VMI-HUB，借由海外VMI-HUB的成功的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，2002年3月，富士康在深圳龍華園區(qū)建造了第一座國(guó)內(nèi)的原物料VMI-HUB，也由此拉開(kāi)了富士康全面實(shí)施原物料VMI庫(kù)存管理的序幕。
富士康集團(tuán)總裁郭臺(tái)銘對(duì)VMI庫(kù)存管理模式寄予厚望，他指示：VMI是策略優(yōu)勢(shì)并成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。富士康實(shí)施VMI遵從的原則是：要貨有貨，不要貨時(shí)零庫(kù)存；送料上線、用后付款；全球物料狀況掌握；提供物料需求計(jì)劃完整清晰的物料信息。富士康對(duì)供應(yīng)商VMI-HUB庫(kù)存的目標(biāo)性要求是：隨時(shí)保持兩周以上庫(kù)存。而且富士康VMI-HUB建倉(cāng)的策略是跟著產(chǎn)線走，哪里有制造哪里就有VMI-HUB，作為配套工程，在富士康南下北上擴(kuò)張過(guò)程中，VIM庫(kù)存管理幾乎覆蓋了所有重要客戶的代工生產(chǎn)線。出于VMI供應(yīng)商擁有庫(kù)存的模式特點(diǎn)，富士康的原物料庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)明顯下降，原物料呆滯庫(kù)存得到了有效遏制，缺料問(wèn)題也得到緩解，生產(chǎn)順暢了，產(chǎn)成品的交貨率也提高了，可以說(shuō)，VMI庫(kù)存管理模式給富士康帶來(lái)了實(shí)實(shí)在在的好處。
富士康的VMI給供應(yīng)商帶來(lái)了什么
隨著對(duì)VMI運(yùn)用的不斷深入與供應(yīng)鏈環(huán)境的變化，通過(guò)實(shí)施VMI獲得巨大好處的同時(shí)也暴露了一些問(wèn)題，細(xì)心的小伙伴可能已經(jīng)覺(jué)察到了，富士康實(shí)行VMI獲得的好處實(shí)際上是建立在廣大供應(yīng)商承擔(dān)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上得來(lái)的。難道VMI庫(kù)存管理模式就只是簡(jiǎn)單的將富士康身上的大山搬到了供應(yīng)商身上？如果是這樣的話，供應(yīng)鏈整體庫(kù)存壓力問(wèn)題并沒(méi)有得到實(shí)際解決，這與該模式下降低供應(yīng)鏈總成本的目標(biāo)不符。實(shí)際上富士康的供應(yīng)商對(duì)于運(yùn)作VMI的積極性也不高，那這是VMI模式本身的缺陷還是富士康VMI實(shí)施的問(wèn)題，我們來(lái)進(jìn)一步分析一下。
通過(guò)前文對(duì)VMI的描述，我們應(yīng)該有這樣的一個(gè)認(rèn)識(shí)，在VMI的運(yùn)行過(guò)程中，供應(yīng)商與制造商應(yīng)該是一種“策略聯(lián)盟”的關(guān)系，大家信息共享，共同制定生產(chǎn)計(jì)劃。制造商提供準(zhǔn)確的生產(chǎn)預(yù)測(cè)，供應(yīng)商主動(dòng)承擔(dān)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，真正滿足彈性生產(chǎn)，柔性管理需求，這應(yīng)該是降低供需雙方供應(yīng)鏈成本的最理想狀態(tài)。然而富士康處于供應(yīng)鏈的核心節(jié)點(diǎn)，手握世界一流品牌客戶資源，對(duì)于上游供應(yīng)商而言，富士康是游戲規(guī)則的制定者，擁有絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)，地位的不對(duì)等，帶來(lái)的是供應(yīng)商的絕對(duì)服從、妥協(xié)，是供應(yīng)商承擔(dān)額外的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。
富士康的強(qiáng)勢(shì)具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（一）集中議價(jià)，最大限度壓榨供應(yīng)商利潤(rùn)
富士康設(shè)有中央集權(quán)的中央采購(gòu)部門(mén)，專職負(fù)責(zé)集團(tuán)物料的全球采購(gòu)工作，策略是捆綁集團(tuán)所有業(yè)務(wù)單元的物料需求與供應(yīng)商進(jìn)行集中采購(gòu)談判，定期（通常為每年各季度節(jié)點(diǎn)）召集全球供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)或視頻會(huì)議，洽談涵蓋詢價(jià)、議價(jià)等在內(nèi)的采購(gòu)相關(guān)事宜。會(huì)議結(jié)束后采購(gòu)價(jià)格會(huì)被整理成價(jià)格庫(kù)，供各業(yè)務(wù)單元遵照?qǐng)?zhí)行。統(tǒng)一窗口、集中議價(jià)，極大的強(qiáng)化了富士康的議價(jià)權(quán)。在電子元器件的同質(zhì)化現(xiàn)象越來(lái)越嚴(yán)重的當(dāng)前，海量的供應(yīng)商遍布全球，多頭競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象日益加劇，富士康采用價(jià)格驅(qū)動(dòng)的采購(gòu)決策體系再加上中央采購(gòu)的內(nèi)部考核指標(biāo)，使得富士康中央采購(gòu)會(huì)竭盡全力對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行壓價(jià)、比價(jià)，最大程度的壓榨供應(yīng)商報(bào)價(jià)以獲取利潤(rùn)空間，供應(yīng)商為了維系客源、避免市場(chǎng)流失，往往選擇以價(jià)換量的銷售策略。
（二）以服務(wù)富士康為第一要?jiǎng)?wù)
VMI框架協(xié)議由富士康擬定，協(xié)議包括：貨物保全、交付、權(quán)責(zé)、保密協(xié)議等20多項(xiàng)條款，VMI-HUB為供應(yīng)商提供有償服務(wù)，供應(yīng)商為了配合執(zhí)行VMI則必須要支付倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、物流費(fèi)用與意外損失等。富士康“要貨有貨，不要貨時(shí)零庫(kù)存”的原則決定了在任何時(shí)候，供應(yīng)商應(yīng)以滿足富士康的需求為第一要?jiǎng)?wù)。
（三）在牛鞭效應(yīng)依然存在的情況下，供應(yīng)商承擔(dān)主要庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)
富士康現(xiàn)行的需求預(yù)測(cè)周期是13周，一是下游客戶端給富士康報(bào)的需求是13周，二是為了配合13周剛好一個(gè)季度的議價(jià)節(jié)點(diǎn)。然而受原材料、市場(chǎng)需求、生產(chǎn)工藝等因素影響，目前大部分參與實(shí)施VMI的供應(yīng)商當(dāng)中，被動(dòng)電子元器件的采購(gòu)前置器均小于13周，少部分前置時(shí)間長(zhǎng)的物料會(huì)大于13周，也就是說(shuō)，前置時(shí)間短的物料供應(yīng)商實(shí)際的備貨將會(huì)大于預(yù)測(cè)需求，前置時(shí)間長(zhǎng)的物料供應(yīng)商的備貨將會(huì)少于預(yù)測(cè)需求，存在庫(kù)存積壓或缺貨的風(fēng)險(xiǎn)，且預(yù)測(cè)周期較長(zhǎng)，下游客戶端需求波動(dòng)幾率大。
富士康各業(yè)務(wù)單元的KPI是每年春節(jié)放假之前，主管與下屬一起，對(duì)不同職位制定來(lái)年工作目標(biāo)，到年終時(shí)，再就個(gè)人的工作業(yè)績(jī)參照設(shè)定的工作目標(biāo)進(jìn)行年度總體考評(píng)，考慮到自身利益最大化，各業(yè)務(wù)單元所設(shè)定的目標(biāo)可能會(huì)與供應(yīng)鏈整體目標(biāo)發(fā)生矛盾。為了爭(zhēng)取資源，完成任務(wù)，達(dá)成客戶滿意度，不希望受到供應(yīng)不足的困擾，個(gè)業(yè)務(wù)單元會(huì)報(bào)出更高的物料預(yù)測(cè)，以確保有充足的供應(yīng)。
VMI運(yùn)行的前提是供需各方信息互通，需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，供應(yīng)商對(duì)于庫(kù)存的把握精準(zhǔn)，在此前提下，理論上，供應(yīng)商主動(dòng)承擔(dān)的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)不大。然而，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，充滿著各種不確定因素，這些因素潛藏著多重風(fēng)險(xiǎn)，最大的不確定性因素就來(lái)自客戶端需求波動(dòng)，富士康現(xiàn)行的規(guī)則又存在局限性，再加上牛鞭效應(yīng)導(dǎo)致的需求預(yù)測(cè)失真，都將使供應(yīng)商面臨庫(kù)存積壓或缺貨的風(fēng)險(xiǎn)。庫(kù)存積壓意味著資金占用，缺貨意味著高額罰款或補(bǔ)貨成本，在實(shí)體經(jīng)濟(jì)不景氣的當(dāng)前，對(duì)供應(yīng)商而言，很可能成為壓死其的最后一根稻草。
（四）在供應(yīng)商承擔(dān)主要庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)未設(shè)置有效的激勵(lì)措施
供應(yīng)鏈貫穿從供應(yīng)商到終端客戶的整個(gè)過(guò)程，完整的供應(yīng)鏈離不開(kāi)供應(yīng)商，沒(méi)有激勵(lì)措施就無(wú)法保證供應(yīng)商物料的優(yōu)質(zhì)與穩(wěn)定，對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效進(jìn)行客觀、公正、科學(xué)的評(píng)價(jià)是制造商對(duì)供應(yīng)商實(shí)施激勵(lì)措施的前提。完善的供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)該是根據(jù)供應(yīng)商的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行分類管理、區(qū)別對(duì)待，管理上做到獎(jiǎng)懲結(jié)合。富士康目前對(duì)參與VMI供應(yīng)商的考核主要是通過(guò)供應(yīng)商記分卡系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)：根據(jù)得分結(jié)果進(jìn)行分級(jí)處理，不合格的供應(yīng)商或?qū)⑼ㄟ^(guò)整改重新納入亦或被取消供應(yīng)商資格。該評(píng)估體系側(cè)重于對(duì)供應(yīng)商的審核、監(jiān)督與懲罰，在將庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁供應(yīng)商的情況下并未設(shè)置對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)措施，光讓牛干活，也不見(jiàn)給牛吃草。
總結(jié)
看到這里，我們也大概清楚了，VMI模式本身是有極高的精細(xì)化管理能力的，但在實(shí)務(wù)中卻有些不對(duì)味，歸根結(jié)底還是因?yàn)榻巧牡匚徊粚?duì)等。對(duì)于供應(yīng)商而言，盡管富士康利用強(qiáng)勢(shì)地位不斷壓榨其利潤(rùn)，且需自行承擔(dān)主要的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，但因富士康電子元器件需求穩(wěn)定且集中，供應(yīng)商需要依賴富士康從全球市場(chǎng)上獲取源源不斷的生意機(jī)會(huì)和預(yù)期，所以，有些變異的VMI依舊火爆。但大浪淘沙，對(duì)供應(yīng)商而言，正如一場(chǎng)豪賭：短期看，其可以靠批量和規(guī)模在有限的利潤(rùn)空間內(nèi)求得生存空間；長(zhǎng)遠(yuǎn)看，穩(wěn)定且持續(xù)的業(yè)務(wù)有助其自身的成長(zhǎng)，或許哪一天就可以平等對(duì)話，落實(shí)VMI的合作共贏目標(biāo)也不是不可能。
小伙伴們，本期分享到此結(jié)束。為何富士康倉(cāng)庫(kù)“白骨累累”，您有答案了么？
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