作者：百羽
渠道數(shù)字化的課題在快消品行業(yè)很熱，已經到了沒有人去討論要不要做，而都是去思考怎么做的階段。高管們都是“心向往之”，并且要求團隊“行必須至”。
但也有一個比較大的問題，沒有人說自己做成了；也沒有人能說清楚到底怎么做；即便有人跑出來說，也一定會有很多同行嗤之以鼻。
作為多個一線品牌數(shù)字化的實操人員，也經歷了多次在渠道數(shù)字化上的探索，站在品牌商的角度總結幾點經驗與同行們探討。
我的觀點：做渠道數(shù)字化最重要的是通過區(qū)分出渠道的生命線和生態(tài)線，采取最適合的方式去完成。
在眾多不確定中有一個確定的，渠道數(shù)字化的實踐方法沒有固定的。
至少從現(xiàn)在來看，渠道數(shù)字化的實踐方法會因品牌商的規(guī)模、所處的品類、目標的消費者都會有很大的變化。
所以不要盲目信任所謂的外部專家和軟件商，但需要多接觸多討論形成最適合自己的路線。因為外部的專家往往是站在行業(yè)普遍的角度或者自己所熟悉行業(yè)的角度，他們的目標是讀者粉絲。
而軟件商，往往會站在自己產品的角度，他們的目標是賣產品，不會講自己產品沒有或者不擅長的內容。即便是單一品牌商，做渠道數(shù)字化也是需要多種方法論去做。
只有品牌商自己最了解自己，渠道數(shù)字化的操盤者一定要非常了解業(yè)務，可以通過快速學習補足數(shù)字化知識。
我認為做渠道數(shù)字化，首先要分清楚渠道的本質是什么？渠道的本質是經銷商和分銷商。
之前看到有相關的文章在討論做渠道數(shù)字化是否要跳過渠道商，還有在說為什么C端成功的品牌做線下渠道不成功。
我認為至少近10年，線下渠道還是離不開經銷商和分銷商，C端品牌要想在線下成功，關鍵也需要慢工培育自己的渠道網絡體系。經銷體系仍然是快消品行業(yè)線下渠道成本最低、覆蓋效率最高、生意最穩(wěn)定的覆蓋模式。
而針對分銷商，做渠道數(shù)字化，最重要的是明確出來，什么是生命線？什么是生態(tài)線？
生命線，最關鍵的就是會影響到品牌的生死存亡。
另外，生命線是品牌商渠道利潤最高的客戶，覆蓋效率最高的客戶，是占到客戶生意比例最高的客戶。屬于生命線的客戶，雙方是休戚與共，客戶與品牌是一條心；客戶對品牌的政策配合度會最高。這個度很難把握，我們可以通過幾個例子來看。
比如酒水類渠道，典型的有資金墊付為主的大客戶，資金強，人脈廣，實力強，但是很少配送終端，這種客戶往往不是品牌的生命線，但可能是部分人的生命線；換一個大客戶丟不了終端，而大客戶對公司政策卻經常是最大的阻力。
如果大客戶自己有配送終端，對公司配合度高或單品牌生意占比超過50%，當然也是品牌的生命線。
有中小規(guī)模配送商，雖然資金小，實力小，但是兢兢業(yè)業(yè)幫助品牌做到了很好的市場份額，他們是公司的生命線；但這些群體當前面臨很大的生存危機，品牌商需要想辦法讓他們活下去，增加多種賦能手段，也可以協(xié)助進行合并聚能。
比如休食類渠道，典型的有負責一個地級市的一級經銷商，有負責配送的配送商。與酒水類相反，休食單一品牌在批發(fā)商的生意占比里往往不大，忠誠度穩(wěn)定性也較差；
反而在一級經銷商中占比較高，且休食業(yè)務員數(shù)量少，維護終端也需要靠一級經銷商的業(yè)務人員。對休食，一級經銷商就變成了生命線，尤其是市場份額高的區(qū)域。
針對生命線和生態(tài)線做渠道數(shù)字化，分別有自己的指導原則。
生命線的渠道數(shù)字化，核心結論：要以賦能為主，要從網、人、車、財形成共生體。品牌商要各方面去考慮生命線活下去且活得好。要實現(xiàn)雙方戰(zhàn)略上統(tǒng)一、業(yè)務上統(tǒng)一、系統(tǒng)上統(tǒng)一和信任上統(tǒng)一。
網，即渠道數(shù)字化系統(tǒng)，條件允許，自建經銷商進銷存管理系統(tǒng)、配送系統(tǒng)、費用系統(tǒng)、人員管理系統(tǒng)，免費供生命線客戶使用，品牌自然也可以獲得自己想要的渠道數(shù)據(jù)。
生命線客戶要無條件配合品牌商的系統(tǒng)部署，因為雙方是共生體，只有品牌好，客戶才會好。品牌與生命線客戶必須有高效的需求收集和應對機制，客戶配合了系統(tǒng)使用，品牌必須保障系統(tǒng)可以起得到賦能的定位。
系統(tǒng)的一體化，生命線客戶的數(shù)據(jù)才能真正從收集的“死數(shù)據(jù)”，變成跑起來的“活數(shù)據(jù)”。為了解決生命線客戶的顧慮，品牌也必須配以生命線客戶應得的名和利，簽署保密協(xié)議保障數(shù)據(jù)，不能讓馬兒跑還不讓馬兒吃草。
人，不論是深分還是淺分，很大的一個趨勢是，品牌與客戶都越來越養(yǎng)不起人。
所以，人，一定要一起養(yǎng)。一個很好的模式，經銷商負責基本工資，品牌商負責獎金激勵，激勵方案務必利用系統(tǒng)實現(xiàn)多勞多得。最大的發(fā)揮業(yè)代的能動性，又讓業(yè)代在品牌商與經銷商之間均有存在感。
車，按照賦能+共生體的原則，盡量做到共同出資，共同管理。品牌要鼓勵生命線客戶自建物流體系，每家一輛車都要給以激勵。品牌同樣要用管理經驗和專業(yè)化系統(tǒng)賦能客戶，不盲目增加車輛，也讓每輛車均能發(fā)揮應有的價值。
財，分兩方面，資金與費用。資金方面，品牌商要建立金融生態(tài)體系，解決生命線客戶打款墊資等應急需求。費用方面，首先要考慮的是高效的計劃、申請、執(zhí)行、核銷流程，不能讓生命線客戶浪費資金在費用墊付上。
生態(tài)線的渠道數(shù)字化，核心結論：要以體驗為主。要最高效、最容易的讓客戶滿足品牌的管理需求。生態(tài)線客戶，品牌商往往很難掌控他們的人、車、財，雙方同床不同夢，不可能讓客戶成為品牌渠道的延伸，沒有辦法實現(xiàn)共生。這樣剩下的就只有網。
渠道數(shù)字化系統(tǒng)，對生態(tài)線客戶是滿足品牌的管理需求。品牌商需要通過系統(tǒng)實現(xiàn)自己對經銷商訂單的掌握，渠道進銷存數(shù)據(jù)的收集，費用投放的高效性和有效性等等。
生態(tài)線客戶對比生命線客戶，注定在品牌商的系統(tǒng)使用分配時間中要少的多得多。
拿進銷存系統(tǒng)舉例，我主張生命線的業(yè)務要跑在品牌的系統(tǒng)上，甚至營收相關都要跑上去。但對生態(tài)線客戶，或許一個最方便快捷的數(shù)據(jù)上傳，才是最佳的解決方案。有人會說，這樣沒有辦法保障數(shù)據(jù)的真實性。
沒錯，生態(tài)線客戶是沒有辦法跟隨品牌一起做渠道變革的，只能通過傳統(tǒng)的管理手段，現(xiàn)場盤點、月度稽查等等強化數(shù)據(jù)。在這里沒有辦法通過管理解決的問題，是不可能通過系統(tǒng)解決的。
費用系統(tǒng)，我會主張?zhí)^生態(tài)客戶，直投終端。傳統(tǒng)的費用投放，一般來說有當單折扣買贈、生動化、階段折扣滿返及其他固定協(xié)議等。
其中以當單折扣買贈、生動化應用最多，這兩種形式分別可以通過自建終端B2B商城和生動化圖像識別投放來實現(xiàn)。系統(tǒng)具體實現(xiàn)形式，大部分軟件商都有介紹，我就不作贅述了。
生態(tài)線和生命線的客戶往往是可以互相轉化的。做渠道數(shù)字化的過程，不能太激進也不能太保守，難的不是系統(tǒng)，而是度和實施步驟的把握，也正是基于此，只能是業(yè)務部門主導而不是技術部門驅動。
以上，純屬個人觀點，僅供參考。
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