作者：劉芳
老王是個品牌商，想將自己的一款商品導入便利店體系銷售。合作談好、商品上架、試銷。
結(jié)果，試銷失敗，商品下架，合作終止。
老王心塞：到底哪里不對呢？
對于與便利店渠道合作失敗的問題，我們還是要來理解一下這個事情的本質(zhì)，老王其實犯了一個很多品牌商都會犯的錯誤：就是缺乏對于渠道特性、合作方式以及一些未必能拿得上臺面的問題的了解。
知己知彼，減少踩坑。
談論“少踩坑”這個問題前，我們要先理解一件事：不是渠道故意設置了合作的障礙，也不是渠道專門挖了坑給品牌商跳。再優(yōu)質(zhì)的合作渠道、再完美的合作機制都不可能避免“踩坑踏空”的情況出現(xiàn)。
而為之付出的成本的確是高昂的，就像老王一樣，新品導入了便利店體系，該交的錢一分沒少，想賣的貨卻沒有賣出多少，末了還得清貨。
抱著滿滿的信心而去，帶著滿滿的失望回來，結(jié)果折戟而歸的合作案例數(shù)不勝數(shù)。
老王心想：我就想和便利店系統(tǒng)合作賣個貨，還這么難嗎？
是的，老王，與便利店體系合作賣個貨，還真的挺難。
在財經(jīng)領域特別流行一句話：憑運氣賺來的錢，會憑實力輸?shù)簟＿@里的實力，說的就是得補上如何與便利店體系開展合作的一課。
接下來本文將從品牌商與便利店合作的費用層面、試銷層面、鋪貨層面、組織層面、管理層面、執(zhí)行層面、數(shù)據(jù)層面一一解析。
幫助品牌商更加深度地了解這個渠道的合作特性、當下存在的合作上的問題，以及到底要如何更愉快地與便利店渠道進行擁抱。
先給各位打一劑預防針：閱讀本文，心態(tài)得放平，格局要打開。因為寫本文的發(fā)心不在于揭短，而在于用一個曾經(jīng)在便利店行業(yè)、B2B行業(yè)從業(yè)17年，現(xiàn)在站在第三方觀察者、中立者的角色，來掀開便利店體系和品牌商的問題本質(zhì)，并與各位專業(yè)人士一起著力于推動快消品行業(yè)朝著更良性的方向發(fā)展。
費用層面：
便利店“自廢武功”的
花樣通道費用及回歸商業(yè)本質(zhì)
為什么會說“通道費用”讓便利店“自廢武功”？
說到便利店的通道費用，我們還是要做一下零售業(yè)發(fā)展的回顧功課，才能理解它的緣起以及當下面臨的尷尬。
1995年家樂福在中國開了第1間大賣場，自此掀開了中國大賣場攻城略地的商業(yè)版圖。
不到10年的時間，大賣場就成為了中國零售業(yè)的第一主力業(yè)態(tài)，但是也只經(jīng)歷了短短的25年，就從今天的一個個大賣場節(jié)節(jié)頹敗、頻頻轉(zhuǎn)型和被唱衰的案例看到，大賣場這個業(yè)態(tài)在中國開始了全面的衰退。
家樂福敗退中國就是一個典型的案例，而它的沒落，其中除了因為中國技術創(chuàng)新快以及商業(yè)高度競爭帶來的壓力之外，另外一個關鍵的因素是各式各樣的“通道費用”讓整個體系開始老態(tài)龍鐘，曾經(jīng)引以為傲的“零售啟蒙者、零售黃埔軍?！蓖蝗痪筒欢萌绾卧谏虘?zhàn)中進行戰(zhàn)斗了。
大賣場武功廢退，便利店倒成為了零售賽道上新一輪炙手可熱的明星業(yè)態(tài)，保持著高速的發(fā)展，同時因為快速的發(fā)展和規(guī)模效應，繼而也成為了承接大賣場“通道費用”的主要零售業(yè)態(tài)。
一般便利店體系的“通道費用”由條碼費、保證金、物流費、營銷費、銷售返利等組成。這些費用充滿了誘惑力，但是有些錢一拿到手，就像慢性毒藥，初時上癮，到了后面就會慢慢地廢掉體系的創(chuàng)新與活力。
這就好有一比，如果當你能憑借著自己的規(guī)模效益躺賺的時候，還會想去更好地優(yōu)化自己的經(jīng)營與管理嗎？有句話叫做“由儉入奢易，由奢入儉難?！辟嶅X賺容易了，優(yōu)化改善的動力就弱了。
有些便利店渠道，坐吃體系大了之后的紅利，內(nèi)部也開始發(fā)生一些心態(tài)上的轉(zhuǎn)變，尋租和貪腐就隨著這樣的轉(zhuǎn)變而慢慢出現(xiàn)，有的可能是個人行為，甚至有可能會導致集體性的商業(yè)腐敗。
當然有一些體系也會給這種情況上“緊箍咒”，比如設置類似于企業(yè)內(nèi)部的“廉政公署”，但是仍然避免不了時有發(fā)生的貪腐行為。
而在各種各樣變形的商品導入行為下，消費者的真正需求就退后到變成了“沒有資格”擺上臺面的事情，轉(zhuǎn)而以品牌的天然市場優(yōu)勢（用手指頭也能數(shù)出來的品牌數(shù)）、能給的費用多少、以關系多好、甚至以個人主觀臆斷論英雄，以包租公的思想替代了精細化運營的思想，讓許多都說不上對消費者有多少價值的商品進入了體系。
除此之外，已經(jīng)被養(yǎng)成了“溫水煮青蛙式”的商品導入團隊對于商品的敏感度也在逐漸的降低。因為不把消費者的需求作為首要考量的條件，常常會錯失市場的冒尖商品，就算沒有錯失，引進的時機甚至會比市場的反應慢很多拍。
而在品牌商這一端，高額的費用和扭曲的進入機制也容易導致低品質(zhì)的商品進店濫竽充數(shù)，最終受害的仍然是消費者，除了羊毛出在羊身上之外，帶來的更是消費體驗的下降，最終消費者也只能選擇用腳投票。
但是市場也有一些開創(chuàng)性的同行試圖打破“通路費用”帶來的詛咒。
8月24日，羅森（中國）投資有限公司副總裁張晟表示，“江浙滬羅森將改變新品導入模式”的宣示。江浙滬羅森不收進場費、開戶費的前提是實行新商品、新品類、新技術和新服務，這“四個新”意味著：商品力和服務力將成為新的盈利模式。
前幾年盒馬CEO侯毅在供應商大會上宣布不收取任何費用，并堅持到今，所以盒馬成了當今中國零售業(yè)中商品迭代創(chuàng)新和自有品牌開發(fā)成功率最高的企業(yè)。
花樣繁多的“通路費用”之所以存在，有其獨特的歷史和現(xiàn)實原因。而要打破這一點，無異于刮骨療毒。沒有做好商品引進新標準以及分銷效果的底層保障，想要輕易撼動也是不易的事情。
但是行業(yè)大佬的代表振臂高呼，似乎也在預示著多年收取的“通路費用”弊病迭出，可能也已經(jīng)到了需要回歸商業(yè)本質(zhì)的時刻。
商業(yè)的本質(zhì)是什么？是商品。
一個便利店的商品對于消費者來說，應該要做到：總是被滿足，常常被吸引，偶爾被驚喜。
總是被滿足的商品較容易做到，因為硬通貨在“央視大喇叭+重金投入”的時代，已經(jīng)牢牢占據(jù)了強用戶心智，輕易難以撼動，有深厚的群眾基礎，有銷售的市場保障，是商品經(jīng)營的根基，這些商品如果缺貨，等同于犯罪。
但是常常被吸引和偶爾被驚喜的商品，卻顯得那么難以實現(xiàn)。
因為這兩類商品，在物資極其豐富的社會化媒體時代，已經(jīng)難以靠“央視大喇叭+重金投入”的僵直大廣告獲得用戶青睞，取而代之的產(chǎn)品開發(fā)與營銷邏輯，要迎合時代最具有影響力、傳播力的主流消費人群所追求的“消費為人設、消費為情感、消費為社交”的需求。
這無疑給許多品牌提出了嚴酷的產(chǎn)品開發(fā)以及營銷上的挑戰(zhàn)。但是，這是否就是開發(fā)出“常常被吸引和偶爾被驚喜”的新消費品的機會呢？
我們來看看中國用戶的變化：老齡化、少子化、無子化、不婚主義、單身經(jīng)濟等話題已經(jīng)成為嚴重的社會現(xiàn)實問題；消費個性化、圈層化、追逐高顏值、情感交互、同語境等等，也成了Z世代人消費的主要內(nèi)容與方向。
而這些人群，正是便利店最佳的消費群體，但是我們卻看到很多的便利店對這一方面的研究是空白的，甚至是不夠重視的。
所以，各類新零售業(yè)態(tài)，如盒馬、名創(chuàng)優(yōu)品、KKV、調(diào)色師等品牌逐步崛起，在小紅書、微博等種草平臺有著極高的聲量，正是把握住了Z世代消費群體的特征及時上了車，這成了“不等外部打破，主動由內(nèi)打破自己”最好的案例。
這并不是個隱喻，社會的人口結(jié)構發(fā)展趨勢極其緩慢，慢到人們幾乎感受不到人口對于消費的影響，但人口緩慢變化的時間縫隙，也正是品牌商開發(fā)商品的機會，也是品牌商打破與便利店體系合作的突破口。
花樣“通路費用”造成了便利店體系內(nèi)的集體麻木、商品的導入僵化、遠離了用戶需求、背離了商業(yè)的本質(zhì)，其實，便利店真到了該“自己先革自己命”的時候了，不然如何能倒過來幫助品牌商認識到：開發(fā)出用戶需要的商品才是唯一能入駐體系的真理。
難道需要一次又一次地用試錯的成本來解釋這個社會資源重復浪費的現(xiàn)象嗎？
試銷層面：
沒點本錢還真不敢進便利店系統(tǒng)
如果按照酒水單品50元進場費計，一個條碼鋪1000個店要50000元。而且商品鋪進了便利店體系之后，也會存在2~3個月的試銷期。如果試銷沒有達到銷售目標，既不會退進場費，賣不完的所有庫存品牌商還要拉走退貨。
試銷是一個實驗室，可能對一些頭部的品牌商來說，商品開發(fā)與營銷的費用相對充分。
但是大部分腰底部的品牌商卻不一定具備這樣的商品試錯能力，所以品牌商在考慮與便利店進行合作的時候，除了要考慮自己的資金充裕程度，試銷的失敗可能。
從整個合作流程往前倒推來看，最考驗的，還是品牌商的商品開發(fā)能力，合作的商品本身是否滿足到了便利店用戶的消費特征與需求。
鋪貨層面：
由點到面判斷是否有進全店的必要性
品牌商在商品鋪貨的時候，建議不要高舉高打，除非你對這個商品的確抱有很大的信心，又或者這個商品本身就具備較強的市場基礎。
大部分的便利店體系，會基于自己的分店分布區(qū)域，將區(qū)域進行劃分，商品也可以選擇區(qū)域進行上架。
建議品牌商可以按照以下2點來操作：
第一先進點。
也就是先進小部分的門店或區(qū)域性的門店，試一試商品的效果。
第二再到面。
如果效果好，再推廣到更多的區(qū)域和門店。
通過由點到面的方式逐步推進，既可以判斷商品與市場的吻合度，也可以了解這個便利店渠道的真實能力。
商品鋪貨就跟談戀愛一樣，既要壯著膽子試一試，也要及時止損。
組織層面：注意便利店體系內(nèi)部
的職權分配與信息的流通性
一般來說，便利店體系的組織架構分為職能部門和業(yè)務部門，而業(yè)務部門一般包括采購部門、加盟部門、運營部門，如果便利店體量比較大的還可能會增設市場營銷部門專門運營消費者。
消費平權時代，在“經(jīng)營商品”到“經(jīng)營用戶”的經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變下，許多的便利店品牌過去對加盟、運營、采購的依賴十分深厚（盈利大戶），但近年來也逐步地開始關注C端。所以便利店體系中的市場營銷部門，也在逐步地掌握一定的話語權。
但是，最容易出現(xiàn)問題的就是采購部門、運營部門、市場營銷部門關于職責權限上的劃分之爭。因為這些業(yè)務部門都有自己的指標，如果這些指標不統(tǒng)一，那么就很容易出現(xiàn)部門競爭、信息錯位、甚至是業(yè)務鏈條斷裂的情況。
大部分的便利店體系當中，采購部門的職責與權限是最大的，引進什么商品由采購說了算，采購甚至還承擔著出貨的指標，是妥妥的核心業(yè)務部門之一。
但是，在商品或活動落地的時候，品牌商就能夠體會得到，明明和采購部門談好了要做某項營銷活動，但是采購在TO B（對門店）的運營部門以及TO C（對消費者）的市場營銷部門對接時，卻很難協(xié)調(diào)與推進下去。
為什么？還是職權的分配、指標的統(tǒng)一性在做怪。
關于組織管理中存在的問題，品牌商一般很難想象這些問題所帶來的干擾力。
所以我建議：當品牌商在與便利店體系洽談營銷合作的時候，如果可以，順帶也了解一下這個便利店體系的內(nèi)部組織架構以及業(yè)務溝通的邏輯，了解清楚如果要推進營銷活動，是由哪個部門主導，哪個部門輔助？輔助的程度如何？做到“手上雖有糧，但心里要有數(shù)”。
管理層面：
一線督導的行動指南以考核為主
不但業(yè)務部門之間會因為指標、組織管理的問題互相掣肘，一線督導的層面所體現(xiàn)出來基于管理上存在的問題也是比較多的。
一線的督導，承擔著總部和大區(qū)布置的項目及工作任務，起到的是承上啟下的作用，是體系與門店之間非常重要的溝通橋梁。
但是當他們所承擔的事務和指標一旦較多的時候，能力再強的督導也會作出選擇：保什么業(yè)務？放棄什么業(yè)務？而這個選擇一定是以考核為方向?？己耸裁淳妥鍪裁矗豢己耸裁淳筒蛔鍪裁?。
問題就來了。拿品牌商投到便利店每半月一檔（不同的便利店品牌會存在檔期不同）的促銷活動來舉例，每檔有那么多的品牌商投資源進來參加活動，督導不可能針對每一個品牌的活動都檢查落實到位。
一個督導管30個左右的門店，有的線路密集的可能會達到40、50甚至60個，可以試想，僅促銷檔這一項工作已經(jīng)足夠考驗督導的時間和精力了，更何況還有其它的正常出貨跟進、各種花樣的主題營銷活動、各式各樣的便民服務、會員運營等等項目。
所以我建議：各品牌商與便利店體系開展營銷活動的時候，一定要與負責對接的部門溝通清楚，這些活動是否有納入到督導的考核項目當中。如果完全不考核，那品牌商就要好好想想這個活動到底要不要投，投了之后效果到底會怎么樣。
但換個角度想：如果你接受什么樣的狀態(tài)，就同樣得接受可以預想的結(jié)果。
執(zhí)行層面：
和門店，就開誠布公地談錢吧
無論是商品導入也好，還是營銷活動也罷，讓督導動起來可以采用考核，但是如何讓門店動起來，是讓品牌商頭疼不已的一環(huán)。
商品導入門店一般有兩種形式：
第1：門店自主報貨。
第2：總部強制分貨。
門店自主報的商品，自己得認。但是總部強制分貨的結(jié)果就會導致有許多門店不認同、不接受，要么拒收，要么投訴，更有甚者將強制分的貨扔到倉庫里，連拆都不拆開。等到商品可以收退的時候，就原封不動地退給物流。
“分貨”這2個字，本身就讓門店在心理關上很難過去，因為他會認為這不是我自己定的，是你強制要給我分下來的貨，如果能賣還好，如果不能賣，我拆掉了還不能退，最后門店就覺得自己虧大了，就干脆選擇佛系處理不拆不賣。
關于這個問題，我認為要回歸到以下2點：
第一、商品強制分給到門店，有沒有讓門店充分地理解這個商品能夠帶來銷售的機會，無論是從市調(diào)結(jié)果的感性層面、還是數(shù)據(jù)分析的理性層面，都得讓門店掌握更全面的信息，以增強其銷售的信心。
第二、要通過更加前置和柔性的方式讓門店去接受和理解，為什么要做分貨的這個動作，為什么要經(jīng)常定期的幫他去增加一些新商品？
前置，指的是在新店培訓的初期，就要給門店植入分貨底層邏輯的第一印象，先入為主，可以更好地降低后續(xù)的信息不對稱所帶來的溝通成本。
柔性，指的是溝通的方式，一紙加盟合同雖然要求要履約，但是對于門店的管理既是一門技術，但更是一門藝術。一旦溝通不暢就會帶來對抗，而很多的對抗其實就是信息不對稱帶來的結(jié)果。
接下來說說品牌商投給便利店體系的促銷和營銷活動。這類活動也是一把雙刃劍：意識比較好的門店，能夠理解定期和不定期活動對于引流和鞏固客群的作用。
但是對于大部分的門店來說，常見的心態(tài)就有：
常規(guī)銷售較有保障的商品如果做促銷，門店就會認為，本來我就能賣，你還給我搞促銷，損失了我應得的收益，就算系統(tǒng)統(tǒng)一調(diào)價，那我就佛系處理，不張貼物料，減少用戶的了解度。
如果是一些新品或者較冷門的商品搞促銷，門店又會覺得，這些商品就算是搞活動也沒有人買，吸引力不大，更是對張貼物料提示用戶有活動這事兒理都不理。
如果說促銷活動是盤菜，這盤菜要調(diào)和所有門店的胃口，也的確是不易。
關于促銷活動的落實，我有幾點建議：
第一、促銷活動大部分的門店執(zhí)行效果不行，最首要的原因還是在于錢沒有談攏。
談錢就應該開誠布公，讓門店放下防備，心里有譜：能不能基于市場統(tǒng)一零售價全額補差？有沒有陳列的獎勵？有沒有銷售的獎勵？如果為了錢的事，最后活動上了、資源投了、物料鋪了，高舉高打一番，結(jié)果門店不干了，其實是得不嘗失的。
第二、商品陳列的標準要簡單，整件裝的商品，最好設計成門店一撕一拉就能夠完成，不需要門店后期做二次的陳列加工安裝。
門店的口播也是一個要突破的難點，但是到目前為止還沒有更好的解決方案，有一些便利店體系試圖通過智能口播的方式來解決店員不愿意、忘記口播推廣的黃金機會，從目前來看推行得也不算太好。
所幸現(xiàn)在有些便利店體系會在移動支付后，再附帶推送其它的活動提示或電子優(yōu)惠券，但是從目前來看，整體的核銷率并不高，因為大部分的券推送場景都不對。
比如我就為了買瓶水解渴，需求明確，此時給我推別的券都解決不了口渴的問題，這個營銷場景的設計就是失敗的，自然也不會有核銷發(fā)生。
另外，如果我買的是牙膏，你給我推個衛(wèi)生巾券算個啥回事？萬一我是個男的呢？底層還是大數(shù)據(jù)能否實現(xiàn)千人千面識別與精準營銷的問題，但是大部分的便利店體系，離真正的大數(shù)據(jù)、千人千面，還有十萬八千里的距離。
第三、給到門店的促銷物料不要太復雜。隨著促銷物料下店的，同時最好附有物料的張貼標準圖。我以前就常常看到有許多的物料，要么門店不知道怎么貼，要么就不知道該貼在哪個位置。
總體來說，任何的活動中，人（推廣）、貨（陳列）、場（物料）的操作，不要太考驗門店自己的思考能力。
為什么我會說不要太考驗門店的思考能力呢？
首先大部分便利店的加盟店主綜合素質(zhì)都并不是特別的高，對于體系的依賴性比較強，但是又帶著很多自己的個人經(jīng)營的獨特做法。
他們的賺錢動力的確很足，但是因為能力素質(zhì)的參差不齊，再加上很多的體系很難對加盟者做到非常全面的從意識、心態(tài)及能力上的綜合培訓，所以外界普遍認為加盟店賺錢欲望是強，但是經(jīng)營能力相對較弱，是一個不爭的事實。
其次門店日常的工作本就比較的瑣碎，搞清潔、上架商品、收銀、補貨、招人還難......都是些雞零狗碎的事情，沒有一些工作條理性，是很難將門店的所有工作都理得清清楚楚、頭頭是道的。
所以，所有到店的業(yè)務工作流程的設計，一旦讓門店自己要去做二次判斷和重組的時候，就多了一層活動失敗的風險，個人對這個感受太深了。
所以，如果活動在設計的初期不考慮讓門店的操作足夠簡化、保姆化，必然是阻礙門店執(zhí)行的最大攔路虎。
數(shù)據(jù)層面：
數(shù)據(jù)孤島和反饋缺失
商品上架了，營銷活動也做了，對于品牌商來說，接下來就要進入到復盤的環(huán)節(jié)。
在復盤的過程當中，數(shù)據(jù)是非常重要的判斷依據(jù)。但是很多的便利店體系較難滿足品牌商的數(shù)據(jù)訴求，主要有以下幾種層次：
1. 有些便利店體系根本沒有數(shù)據(jù)分析與挖掘的能力，甚至連相關的人力都未配備。
2. 有些便利店體系具備一些基礎的數(shù)據(jù)人力，但是也僅限基礎數(shù)據(jù)的分析上，沒有能力對于數(shù)據(jù)所呈現(xiàn)的問題做進一步的挖掘。
3. 有些便利店體系具備較強的數(shù)據(jù)與分析挖掘能力，但是卻沒有形成一套與品牌商共享數(shù)據(jù)的機制和系統(tǒng)平臺。
4. 有些便利店體系已經(jīng)具備了數(shù)據(jù)共享的系統(tǒng)平臺，但是也只能查得到自己品牌在這個體系的銷售數(shù)據(jù)，根本不清楚自己的品牌在這個體系當中與同類型商品相比，處于何等位置與狀態(tài)。
所以也無從改善與這個體系的合作方式。無從改善與一個體系的關系，也無從改善與第二個體系的關系......以此類推，品牌商的產(chǎn)品銷售始終停留在原地。
每個便利店體系的數(shù)據(jù)，都是一座數(shù)據(jù)孤島，品牌商不可能獲得所有島的數(shù)據(jù)。而且每個渠道都有自己的特性，甚至連條碼都有可能是內(nèi)部碼，所以，你有你的島，我有我的島，島與島之間無船相通。
而不同的品牌商實力也決定了在數(shù)據(jù)獲得上分層級的待遇，比如影響力較大的品牌商，渠道的主動溝通性更好，還有專門的生意溝通研討會，針對品牌還有專項的數(shù)據(jù)分析與改善策略。但是能力較弱的品牌商，有沒有數(shù)據(jù)給你，都不一定能保證。
建議品牌商可以在獲得數(shù)據(jù)上，與便利店體系保持更緊密的溝通。有時候，你不追，啥也沒有；追緊點，反而還能得到意想不到的收獲。
主動進化，應對天擇
便利店經(jīng)過這些年的高速發(fā)展，已經(jīng)相對成熟，但從某種程度上，便利店也開始進入了一種內(nèi)卷的狀態(tài)。
何為內(nèi)卷？就是這個行業(yè)已經(jīng)沒有更多的創(chuàng)新了。但值得慶幸的是，已經(jīng)有個別領先者看到、參透并開始順應市場做出反應，打破讓體系老化的做法，與其等別人來革自己的命，不如自己主動革命。
合作的踏坑成本是高昂的，在渠道與品牌商之間的這一道天塹，要如何跨過去？
我認為，一切都要回歸商業(yè)的本質(zhì)、傾聽消費者的聲音、組織的管理優(yōu)化、打通信息的不對稱，讓渠道與品牌雙方能夠更好的建立互信關系，跨越這道阻礙已久的天塹，實現(xiàn)多贏：渠道贏、品牌贏、消費者贏。
劉潤在2021年《進化的力量》演講中提到：一個企業(yè)到底是病了還是老了？病了，可以治，比如組織架構有問題；老了，思維非常固化，企業(yè)終將走向衰落。
如果一個企業(yè)在競爭中不能用海量的競爭去應對復雜的天擇，那么也就沒有辦法在競爭中脫穎而出，也無法成為那個被選擇存活下來的偉大物種——達爾文雀。
祝各品牌商和便利店品牌，都能夠主動進化、應對天擇，成為各領域的達爾文雀。
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