24小時便利店貨源渠道，連鎖便利店怎么進(jìn)貨？

6月1日，開店邦系列直播訪談節(jié)目“連鎖·創(chuàng)投-BOSS面對面”第十四期，開店邦總編邦主對話特邀嘉賓泰大壯臨貿(mào)易創(chuàng)始人沈懿先生（以下簡稱沈老師），圍繞便利店發(fā)展的三個階段、打造爆品的步驟、線上爆品如何線下化等話題進(jìn)行分享。

分享期間更是金句頻出：

“便利店的發(fā)展，與人群迭代有很大關(guān)系，同時得益于消費科技的發(fā)展?！?/strong>

“外資產(chǎn)品如果不做好本地化，硬輸入會適得其反?！?/strong>

“產(chǎn)品和品牌之間，是勢能和動能的關(guān)系?！?/strong>

“線上爆品線下化，一定要對定價策略進(jìn)行分盤考量?！?/strong>

“線下產(chǎn)品是所見即所得的，產(chǎn)品包裝設(shè)計要更直觀?！?/strong>

上海泰大壯臨貿(mào)易有限公司簡介：

泰大壯臨主要從事食品的進(jìn)口貿(mào)易以及食品分銷工作，期間開設(shè)了多種渠道，覆蓋多網(wǎng)絡(luò)，供貨羅森、喜士多等便利系統(tǒng)，另其他電子商務(wù)渠道和自營的金冠淘寶店及終端實體門店。

沈懿先生

泰大壯臨貿(mào)易創(chuàng)始人

超20年零售快銷管理專家

覆蓋門店總數(shù)超32000家的經(jīng)銷商創(chuàng)始人；

覆蓋全家、羅森、7-11、喜士多4大頭部連鎖便利系統(tǒng)；

Tesco系統(tǒng)采購處長、大店店長；

Tesco系統(tǒng)培訓(xùn)體系的建立者；

聯(lián)合利華中國區(qū)培訓(xùn)體系建立者之一。

以下是部分直播內(nèi)容整理：

# PART 1

便利店發(fā)展迭代的三個時代

1.0時代，縮減版商超的煙雜店

便利店發(fā)展有不同的時代特征，中國各地發(fā)展路徑都不同，就以上海舉例，經(jīng)歷過91年左右的華聯(lián)、96年前后的羅森、可的，01年的喜士多，04年的全家，09年的711等等。

早期的便利店是大型商超的“縮減版”，將大商超的面積縮小、SKU減少，有充花費、充交通卡這樣的社區(qū)功能服務(wù)，品類中還有很多日化百貨，有點像如今的煙雜店，還不具備現(xiàn)代的便利店基因。

2.0時代，就餐環(huán)境與即刻消費

90年代初往后過渡的全家，07年全家在上海有兩百家，2017年開始高速度擴(kuò)張，進(jìn)入2.0時代，不同于煙雜店的1.0時代，具備了現(xiàn)代便利店的基因，砍去了拖鞋臉盆這種產(chǎn)品，增加餐點品類，如便當(dāng)、飯團(tuán)、炸品、自熱鍋等產(chǎn)品，并提供餐吧臺這樣簡單的就餐環(huán)境。

3.0時代，現(xiàn)代化設(shè)備與新一代消費者

2.0到3.0的過度，是一個連續(xù)的過程，隨著消費人群的迭代，便利店的科技設(shè)備也在發(fā)展。

原本全家收銀臺，只有關(guān)東煮和微波爐，如今增加了不少現(xiàn)代化設(shè)備，比如冰激凌機、咖啡機、自助收銀和自助微波爐。中島也是一個新的大設(shè)備，可以看成一個“大型冰柜”，存放便當(dāng)水果等，同時也帶來了產(chǎn)品的多樣。由于營業(yè)面積有限，便利店為了提高坪效，3.0時代將充值交通卡等服務(wù)去除了。

互聯(lián)網(wǎng)電商一度對線下商超產(chǎn)生沖擊，而當(dāng)電商業(yè)績達(dá)到峰值，電商流量費用走高，流量部分回流線下，便利店進(jìn)入高速發(fā)展，全家門店數(shù)就在17年突飛猛進(jìn)。便利店也與年輕消費者相互發(fā)展，符合Z時代的消費模式，提供了豐富的選擇，又無需像超市那樣排隊，于是便利店成為了理想的碎片化的線下展示載體，迎合了年輕消費者的懶人經(jīng)濟(jì)，滿足即刻消費需求。所以便利店3.0時代的變化，與人群迭代有很大關(guān)系，也得益于消費科技的發(fā)展水平。

# PART 2

從大到小，逐步打造爆品

四個步驟確定“大定義”

第一是判斷市場容量；

第二是找到目標(biāo)人群；

第三是目標(biāo)人群在哪里發(fā)生交易，是天貓抖音還是大潤發(fā)開市客，不同渠道策略會對應(yīng)不同的包裝文案風(fēng)格；

第四看競爭對手，不同賽道的競爭環(huán)境不同，高度競爭說明市場已經(jīng)充分發(fā)展，市場容量不大的賽道，而且頭部公司還未入局，競爭對手也能看出賽道的格局趨勢。

逐步搞定“小定義”

完成了這些“大定義”之后，就是規(guī)格包裝、設(shè)計文案、口味定型、細(xì)分功能等“小定義”，整個過程是是一個大的漏斗越篩越細(xì)。

比如賣點的梳理，可以分為基礎(chǔ)性賣點與深度賣點，基礎(chǔ)性賣點，比如洗發(fā)水的去屑、滋潤頭皮等等，零硅油則屬于深度概念的賣點，廣告語則是賣點的匯聚，可以分為行動指令、價值指令、情感指令三種。

再到便利店的線下落地階段，在便利店做哪些活動，與哪些商品綁定進(jìn)行資源互換等等，這些都是產(chǎn)品的對外輸出能力，消費者是否買賬就看產(chǎn)品力。

產(chǎn)品與品牌，是動能與勢能的關(guān)系

沈老師認(rèn)為，產(chǎn)品和品牌之間，是勢能和動能的關(guān)系，品牌勢能累積到一定程度，推出一個新產(chǎn)品就能做到收割，因為消費者對其產(chǎn)品的認(rèn)知，就等于對品牌的認(rèn)知。如果品牌勢能還不夠，就要靠產(chǎn)品動能累積口碑，讓消費者對品牌形象更深。比如曾占半壁江山的外資，漸漸被國貨替代，消費品的賽道越分越細(xì)，產(chǎn)品的競爭也會沉淀到細(xì)分賽道里。

泰大壯臨如何打造爆品

泰大壯臨并不是傳統(tǒng)的經(jīng)銷商，從合作角度來看，泰大壯臨會分為深度、中度、輕度合作。

“輕度合作”主要是口感口味的把控定型，比如一家知名肉制品外資企業(yè)，初始版的牛肉干產(chǎn)品口感偏硬，泰大壯臨基于肉制品的口味數(shù)據(jù)分析，將口味進(jìn)行調(diào)整定型后，該產(chǎn)品成為了開市客山姆的爆款。又比如堅果類產(chǎn)品，而中國的口味習(xí)慣是椒鹽，偏歐美的黃油味則很難接受，外資產(chǎn)品如果不做好本地化，“硬輸入”會適得其反。

“中度合作”是指產(chǎn)品開發(fā)，一些合作方有原料有工廠，但缺乏想法和產(chǎn)品定位，不知是否符合市場需求，特別是市場上的稀缺產(chǎn)品，會建議合作方進(jìn)行開發(fā)，更容易引領(lǐng)市場的潮流，比如有一款特殊的發(fā)酵工藝的飲料，預(yù)計會在今年7月上市。

“深度合作”，就是將一個不錯的概念進(jìn)行落地，從概念、研發(fā)、產(chǎn)品定型、包裝設(shè)計等環(huán)節(jié)進(jìn)行深入?yún)⑴c。

沈老師認(rèn)為，爆品是一個持續(xù)的過程，而不僅僅是某個引爆點，背后有一連串的因素。做不到爆品，是因為理論和實踐兩個層面的不足，首先理論上對爆品的原理不清楚，歸納能力不足，知識儲備欠缺，其次實踐能力不夠，就沒法將理論轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)力。

# PART 3

線上品牌線下化，需要五大核心要務(wù)

第一是思路與規(guī)則

線上線下雖然都是零售，但有所區(qū)別，線上爆品會在線下遇阻，這個阻礙并不在產(chǎn)品和口味上，而是在規(guī)則和思路上。品牌的思維不能停留在線上，要了解線下生意的各種條條框框，包括前臺、后臺的規(guī)則和知識，還要考慮到門店成本和倉儲配送等。

第二就是價格

線上爆品線下化，一定要對定價策略進(jìn)行考量，比如一款爆款食品在線上零售價10元，消費者都覺得能接受，進(jìn)入便利店渠道后，由于線下即時性消費有一定加價邏輯，那定價在12元還屬于正常的范圍，只要不脫離同類品類應(yīng)有的價格帶即可。一款產(chǎn)品的線下價格，與線上要有價格差，品牌要對產(chǎn)品的價格，要做分盤的考量。

第三就是包裝

線上針對Z世代人群的流量消費是與時俱進(jìn)的，小紅書的報告指出，線上消費的高峰是晚上8點到12點，而線下便利店是滿足即時需求的。線上產(chǎn)品的輸出邏輯是通過搜索、推送、榜單等等，消費者會更多參考詳情圖與評論，而線下產(chǎn)品是所見即所得，產(chǎn)品包裝要更直觀，在貨架上呈現(xiàn)的視覺要求會更高。

近幾年消費包裝設(shè)計有一個趨勢，就是從日系畫風(fēng)到國潮風(fēng)的過度，這也是因為對應(yīng)消費群體的演變，2017年前日漫風(fēng)偏多，因為針對的消費者就是看日本動漫長大的，國潮風(fēng)則是因為國力的增強，使新一代消費者的文化自信增加，此外國潮包裝又能區(qū)別于日系而凸顯。

第四是團(tuán)隊組織

沈老師建議可以分步走，不要馬上切入全國市場。假設(shè)品牌要做華東市場，那品牌方就要新設(shè)一個部門，配一個華東的工作班子，核心人員包括業(yè)務(wù)對接人員、后臺訂單管理、倉庫溝通管理、后勤協(xié)作等，而財務(wù)可以與線上通用。

而在華東能選擇入駐的便利店，頭部有羅森、全家、喜士多，二線的有便利蜂，還有當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)工商、好德、可的等等，品牌可以先從一兩個渠道切入，隨著規(guī)模增加人員。

第五是選擇適合的便利系統(tǒng)

就以華東、上海地區(qū)為例，不同便利店的覆蓋人群、選址策略都不同。便利店的消費年齡段較廣，但最高只到70后，這部分人群在年輕時，沒有經(jīng)歷過便利店的場景，所以不會有去便利店消費的習(xí)慣。

喜士多在上海的開店策略以園區(qū)、商務(wù)樓為主，很少會開在沿街和居民區(qū)，喜士多服務(wù)人群就是上班族，在中午客流較多，但在晚上較為冷清。

全家選址在主干道與居民區(qū)，一日三餐都有提供，人群覆蓋面較寬，全家風(fēng)格較“硬”高亮白燈，穿透力強通透性好，整體干凈整潔。

羅森選址在街邊，服務(wù)人群是更年輕的青少年，羅森燈光是暖色調(diào)的，照明會突出面包貨架，風(fēng)格偏二次元卡哇伊。

而711開店策略集中于市區(qū)，針對客群的消費能力高，所以客單價偏高，客群中有部分外籍人士，所以還會有一些酒類。

品牌方在線下布局商品時，除了產(chǎn)品過硬，對便利系統(tǒng)的渠道研究很重要，要找到適合自己的便利店系統(tǒng)。