作者：陳思廷
2022年6月9日上午，當從A啤酒江南市（化名）省公司總經理辦公室出來時，謝敏長舒一口氣。
“一切都結束了！”她大步流星地離開了省公司辦公大樓。謝敏甩了甩手，似乎要用力地和過去一年多的經歷做個徹底告別。
但在江南300多天的奮斗歷程，要想徹底忘記談何容易？坐在回家的車上，謝敏的思緒又不由自主地飄回到了2021年。
意氣風發(fā)，謝敏應邀跨區(qū)出征
謝敏是A啤酒江北市（化名）的一名優(yōu)秀經銷商，業(yè)績一直非常不錯，對品牌也忠心耿耿。
謝敏總是開玩笑地講，在人生最美麗的年華里她有兩個戀人，一個是現(xiàn)在的丈夫，一個就是至今經營20多年的A啤酒品牌。
謝敏的終端網絡建設多年，覆蓋了江北市1000多家核心餐飲終端。每一家餐飲終端都由自己團隊精耕細作，無論客情關系，還是終端動銷，都非常出色。A啤酒的主要競爭對手B品牌多年來意圖數(shù)次策反謝敏，均被謝敏拒絕。
近幾年來，A啤酒從戰(zhàn)略上非常注重渠道能力提升，鼓勵和引進內外部優(yōu)秀的、有發(fā)展意愿的經銷商跨區(qū)經營。
江南市是A啤酒的基地市場，但近年來由于渠道能力跟不上企業(yè)發(fā)展，由此該省公司營銷老總有了引進外地優(yōu)秀經銷商的想法。該老總與謝敏相熟，深知其業(yè)務能力，于是向謝敏發(fā)出邀請。
A啤酒江南公司派團隊考察謝敏團隊及市場操作后，非常滿意。經過數(shù)次深度溝通，謝敏最后決定還是進入江南市場。
謝敏對跨區(qū)經營面臨的困難和挑戰(zhàn)還是有一定預期的，但一方面考慮到江北市已經沒有自己的擴大空間，另一方面出于對品牌的熱愛和信任，她決定博這一把。
2021年6月，謝敏準備了1000萬資金，在內部號召組建了專門團隊，意氣風發(fā)、浩浩蕩蕩殺進了江南市場壓力最大的老城區(qū)區(qū)域市場。
謝敏回憶起江南市場啟動的那一刻，未來的遠景在眼前徐徐展開，空氣中都似乎充滿著一股讓人心懷激蕩的氣息。
謝敏的300天：
從努力奮進，反思調整，到灰心失望
讓謝敏始料未及的是，江南分公司剛剛開張，就迎來第一個意外。
A啤酒曾經去謝敏江北公司考察并高度認同謝敏的五個人，也就是現(xiàn)在江南市老城區(qū)市場的主要團隊，全部調離了現(xiàn)在市場。謝敏的分公司一開張，迎來的是A啤酒對自己完全不了解的管理團隊。
“開弓沒有回頭箭”，雖然A啤酒換了區(qū)域的管理團隊，但謝敏仍然相信自己的能力一定可以獲得新管理團隊的認可和接受。
謝敏的江南分公司團隊，利用一個月的時間接受原來經銷商的存貨和賬目，并與此同時展開了一系列收復終端市場的行動。
收復終端的效果還是不錯的，但營銷人都知道，一線問題很多時候積重難返，需要持續(xù)堅持正確的業(yè)務動作才可以。
但新管理團隊顯然對市場進度并不是很滿意，希望能以更快的速度收復市場并上規(guī)模，但謝敏認為還需要時間。
與此同時，新管理團隊與謝敏團隊市場策略思路截然不同，這里產生了更多、更大、也更復雜的問題。
謝敏所在的江北市場，是以直控終端為核心操作模式的，尤其餐飲終端，謝敏更是每一家店都掌控在業(yè)務團隊手里。但江南市場的渠道模式是直控與大量分銷同時并存，兩支隊伍理念差異格格不入。
舉個例子，江北市場的餐飲終端是直控終端，當對手在進攻餐飲市場時，謝敏可以在提高進店箱價，然后開瓶返利提高開瓶率；還可以將渠道進貨返利改為回收箱皮返利等等。但江南市存在大約200多名批發(fā)商，貨物流向難以管控。
這就導致，一旦謝敏團隊在終端做了提高箱價的動作，馬上批發(fā)商的貨就會流入終端。另外，謝敏的區(qū)域做了這個動作，江南市其他區(qū)域沒有同步這個策略，那么江南市的商品也會大量流入謝敏所在的老城區(qū)市場。
顯然，這種操作模式的沖突，是無法調和的。A啤酒的新管理團隊與謝敏團隊，從一開始的相互期待，到互相摩擦懷疑，到最后沒有辦法協(xié)同合作。
5月份，謝敏與新管理團隊溝通越來越不好，市場壓力也越來越大。謝敏和自己的團隊也從一開始的信心滿滿，逐漸到了灰心失望。6月，謝敏用了最激烈的抗爭手段，在市場庫存很大的情況下，非常決絕地拒絕了新管理團隊下達的壓貨指標。
謝敏的剛烈性格，也導致了新管理團隊當月業(yè)績非常糟糕。她自己內心也清楚，可能這次跨省的遠征行動，最后是要以失敗而告終的。
6月9日，在妥善安排好了團隊去路之后，謝敏與省公司一把手當面做了一次深度匯報。匯報完畢后，在得到省總的首肯之后，謝敏開始做最后的市場交接了。
回憶到這里，謝敏輕嘆了一聲，此刻是釋然？是遺憾？她也說不清。但她知道，隨著動車的車輪飛轉，她離江北市越來越近了。也許，那才是自己真正應該扎根的家吧。
為什么謝敏的遠征會失??？
謝敏的跨省遠征，就是「新經銷」曾經總結過的大商發(fā)展“三跨”路徑之一的跨區(qū)域經營。
我們有許多經銷商，主營某一兩個品牌，在原有市場空間越來越小的情況下，跨區(qū)經營是可行的一條路徑，借此成功的案例也有不少。
今天我們只探究一個問題：為什么在江北市場最優(yōu)秀的謝敏，到了江南市場卻無法復制成功，最后遭遇了一場滑鐵盧？
我們認為，跨區(qū)經營的經銷商，一定要滿足幾個基本條件，我們逐一和謝敏對照一下。
第一，品牌商足夠的信任和支持。
在這一點上，謝敏是具備的。無論是和A品牌合作20多年，還是在江北市做出的優(yōu)秀業(yè)績，都足以證明這一點。
如果品牌商對謝敏沒有足夠的信任和支持，江南省公司的營銷老總也不會發(fā)出這個邀請。
第二，不僅業(yè)務能力，包括綜合能力也足夠優(yōu)秀。
對謝敏而言，一分為二來看，我們認為她在業(yè)務能力尤其在餐飲終端的業(yè)務能力是優(yōu)秀的。
但她在面對陌生的市場環(huán)境，適應性較差，且應對方式也不是很理性，最后導致失敗。
要知道，江北市場的發(fā)展階段和渠道模式，與江南市場完全不一樣。謝敏優(yōu)秀的業(yè)務能力，是在江北市場環(huán)境和直控終端模式下形成的。也許江北的模式是最先進的，是江南應該發(fā)展的方向，但也不可能一下就從江南模式切換成江北模式吧？
因此，我們每一個遠征的經銷商老板，是不能抱著一個模式打天下的想法，除非你對產品有絕對的控制權。不同市場的不同模式，可能有先進與落后之分，但改革永遠不是一蹴而就的。根據現(xiàn)狀選擇最合適的模式，再徐圖變革，才是正途。
而且，從遙遠的江北來到江南，A啤酒的管理團隊新?lián)Q，謝敏沒能在最快的時間里建立同盟軍，是比較失策的。當與新管理團隊發(fā)生齟齬時，可能謝敏還會同時遭到原來的經銷商、批發(fā)商、部分終端的排斥。
孤軍奮戰(zhàn)，沒有援兵，謝敏的遠征怎么可能不遭遇滑鐵盧呢？
當然，在本案例中，謝敏的問題在于考慮問題不全面，做決策太感性；A啤酒區(qū)域新管理團隊的問題在于思想落后，方法陳舊，唯銷量指標論。
文中的謝敏，相信她回到江北根據地是最正確的選擇。依托她的1000多家核心餐飲店網絡資源，她完全可以依靠精耕細作、數(shù)字化營銷等讓自己的事業(yè)更上一個臺階。
每一個崛起的大商
都曾經傷痕累累
每一個大商要崛起，都要在一定規(guī)模后選擇一個方向進行突破。這個突破的動作，往往都與“跨”字相關。
大商發(fā)展主要有三跨，分別是跨品類、跨區(qū)域、跨渠道。這個“跨”字說起來輕松，做起來卻是艱險重重。像謝敏這樣的優(yōu)秀大商遭遇的滑鐵盧，在大商中也比比皆是。
有位大商風趣地形容，大商的發(fā)展之路，好比“一路都是水，水里還有坑，坑里還有釘”?？梢赃@樣說，今天每一個能最后崛起的大商，無一不是身經百戰(zhàn)傷痕累累。
因此，經銷商在發(fā)展和崛起的過程中，不受傷幾乎不可能，最關鍵的是要避免致命傷和低級傷。
過去，我們經銷商是靠“摸著石頭過河”積累和發(fā)展起來的；今天我們不能再摸石頭，我們要“摸著成功者過河。”
2022年8月31日—9月2日，「新經銷」主辦的2022第七屆中國快消品渠道創(chuàng)新大會在經歷多次延宕之后，終于決定在成都舉行！在此次大會上，我們專門為快消品經銷商們開設了一整天的經銷商發(fā)展論壇。在這個論壇上，將有來自全國的規(guī)模在十億量級的多位大商向經銷商們講述自己崛起過程中的經驗和教訓。
每一個志在發(fā)展的經銷商，都不能錯過。（本文為真實案例，文中所有品牌、人名、地名均為化名）
好了，這篇文章的內容發(fā)貨聯(lián)盟就和大家分享到這里，如果大家網絡推廣引流創(chuàng)業(yè)感興趣，可以添加微信：80709525 備注：發(fā)貨聯(lián)盟引流學習； 我拉你進直播課程學習群，每周135晚上都是有實戰(zhàn)干貨的推廣引流技術課程免費分享！
