500強(qiáng)公司是如何“形散而神不散的”？
有一個(gè)世界五百強(qiáng)在中國的子公司，由于某種原因，在半年時(shí)間內(nèi)總經(jīng)理離開了公司，5個(gè)部門經(jīng)理也相繼離開了這家公司。而這個(gè)行業(yè)人才緊缺，一下子找不到合適的人員來接替這些崗位，結(jié)果使得這種“無政府”的狀態(tài)持續(xù)了半年多，個(gè)別崗位長達(dá)10個(gè)月。競爭對(duì)手偷偷地樂，都認(rèn)為這家公司肯定“完了”?？山Y(jié)果呢，到了年底照樣實(shí)現(xiàn)了年初的經(jīng)營目標(biāo)，有很多盈利。
是什么原因使這個(gè)公司在“無政府”狀態(tài)還能正常運(yùn)轉(zhuǎn)并保持盈利呢？我仔細(xì)研究思考了這個(gè)課題，發(fā)現(xiàn)這個(gè)公司的功能條塊（Function Line）能力特別強(qiáng)，系統(tǒng)運(yùn)作能力特別強(qiáng)，集團(tuán)集成管理能力特別強(qiáng)。
比方采購，他們的采購是集中管理的（Centralized Purchasing）！
集中管理如何有這么大的力量?什么叫集中采購，怎么理解它呢？
說到集中采購，人們很容易想到，作為一個(gè)集團(tuán)，集中采購就是把采購的量集中，把分散的量集中就形成比較大的采購優(yōu)勢，通過集團(tuán)的力量利用量的優(yōu)勢向供應(yīng)商談判，最后獲得一個(gè)好的價(jià)格和服務(wù)。
其實(shí)，集中采購不是這樣簡單，集中采購有很豐富的內(nèi)容。
我把集中采購概括為“兩個(gè)集中”，即所有采購功能集中在采購部門，所有采購部門業(yè)務(wù)集中在集團(tuán)管理。這兩個(gè)集中就保證了采購量的集中，成本的降低，集團(tuán)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)的及時(shí)分享；就保證了無論采購哪個(gè)人離開，信息不丟失，工作可持續(xù)，可以馬上有人有能力接替他的工作；就保證了公司可以重點(diǎn)投入資源，培訓(xùn)采購人員的專業(yè)性，繼而提高采購效率。
為什么這樣說呢？
第一個(gè)集中，也就是把所有采購功能集中到采購部門。有些公司，它的采購功能是分散在不同部門的，如行政物品由行政部門采購，IT物品由IT部門采購，設(shè)備由設(shè)備部門采購，生產(chǎn)物料由采購部門采購。也有的公司是采購價(jià)格談判和下訂單是一個(gè)部門，由一個(gè)部門或一個(gè)人，包攬供應(yīng)商選擇與評(píng)估、價(jià)格與合同談判、訂購數(shù)量、訂貨時(shí)間的確定和發(fā)放訂單，是“一條龍”。
這樣做，大家感覺非常便利，非常有效率，可以充分利用各部門對(duì)物品的熟悉情況和對(duì)供應(yīng)市場的經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行采購，可以減少溝通環(huán)節(jié)，減少部門間扯皮，提高決策速度，提高工作效率。為什么非要集中呢？
分散采購的弊端是什么，尤其是企業(yè)越來越大的時(shí)候？
首先的弊端是人工的浪費(fèi)，因?yàn)椴少徥欠稚⒌?，就需要很多人參與，大家都來負(fù)責(zé)采購。如有一個(gè)年采購額4個(gè)億的公司，負(fù)責(zé)采購的人分散在不同部門，共有72個(gè)人，后來經(jīng)過采購功能集中，把采購職責(zé)進(jìn)行了整合，重新分工，最后壓縮為25人。原先需要培養(yǎng)72個(gè)人的采購技能，需要培訓(xùn)商務(wù)知識(shí)、法律知識(shí)、談判技能、供應(yīng)商管理知識(shí)等等，現(xiàn)在只需要培養(yǎng)25人。這顯然是個(gè)非常大的節(jié)省。
另外，分散采購形式，使得從采購申請(qǐng)到合同談判，再到驗(yàn)收付款都是一個(gè)部門，并且往往是一個(gè)人，這就變成了“自拉自唱”。一個(gè)人負(fù)責(zé)多種工作，顯然不容易培養(yǎng)專業(yè)能力。因?yàn)橐粋€(gè)采購過程有技術(shù)談判，有質(zhì)量確認(rèn)，有檢驗(yàn)條款，有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，有法律知識(shí)，有商務(wù)物料知識(shí)等等。有一個(gè)人熟悉這么多知識(shí)，第一不容易做到，第二做到了，往往也沒用分享的機(jī)會(huì)，因?yàn)樗拓?fù)責(zé)這么一點(diǎn)點(diǎn)采購，其它的采購項(xiàng)目跟他沒關(guān)系，這些積累的知識(shí)就沒有更多的用武之地了。集中采購以后，使用部門為技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)規(guī)范負(fù)責(zé)，采購部門為價(jià)格和供應(yīng)商選擇負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)內(nèi)控和法務(wù)部門對(duì)合同起業(yè)務(wù)支持和監(jiān)督作用，通過這種集中，實(shí)際上是分工負(fù)責(zé)，各負(fù)其責(zé)。大家都可以專于一種業(yè)務(wù)，一種技術(shù)。
再有，“自拉自唱”式的采購容易產(chǎn)生采購疏漏。有一個(gè)采購員負(fù)責(zé)的采購項(xiàng)目，由于初期沒有跟供應(yīng)商談清楚技術(shù)條款，最后在履約驗(yàn)收的時(shí)候，就只能跟著供應(yīng)商走了，缺什么少什么也就只能打掉牙往肚里咽了，甚至利用很多公司的資源為供應(yīng)商擦屁股，如使用公司設(shè)備，使用公司員工為供應(yīng)商修理模具、整改設(shè)備，為供應(yīng)商修理零件毛刺飛邊等等。這些都在悄無聲息地發(fā)生著?？床灰姷氖?，人們就以為沒有發(fā)生。實(shí)際上，很多損失在發(fā)生著。更有甚者，有的人跟供應(yīng)商“穿一條褲子了”，損害著公司利益。因?yàn)槭恰白岳猿?，別人不參與，也就很難被別人發(fā)現(xiàn)“端倪”。
從幾個(gè)真實(shí)案例看集中采購的好處。
我曾碰到過很多案例，如一個(gè)設(shè)備采購合同，標(biāo)的342萬。由于設(shè)備人員對(duì)如何訂立合同條款不熟悉不敏感，就使用供應(yīng)商提供的合同。合同只有草草幾行字，當(dāng)然也都是對(duì)供應(yīng)商有利的條款。對(duì)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)設(shè)備附件和備件的要求，對(duì)數(shù)控系統(tǒng)的軟件升級(jí)要求和達(dá)到的技術(shù)指標(biāo)都沒有規(guī)定。合同中的關(guān)鍵信息只有一個(gè)設(shè)備型號(hào)。供應(yīng)商拍著胸脯說“沒問題的，我們賣了很多了，請(qǐng)相信我。我不會(huì)讓你坐蠟的”。結(jié)果到了設(shè)備出了問題，供應(yīng)商就派其他人出面了，百般推卸，說他們是嚴(yán)格遵守合同的。買方有苦說不出，無法按照合同向供應(yīng)商索賠。設(shè)備采購?fù)菃未蔚纳?，有些供?yīng)商不一定在意所謂的誠信，即使是品牌制造商，但很多時(shí)候是通過代理銷售，這種情況極易發(fā)生。
還有一個(gè)案例，購買下訂單或供貨計(jì)劃（Purchasing）和合同談判合同簽訂(Sourcing)都是一個(gè)人。大家都覺得這種“一條龍”服務(wù)，減少溝通環(huán)節(jié)，效率最高。有一些企業(yè)從小到大采用這樣的模式，大家非常習(xí)慣。這個(gè)采購人員根據(jù)倉庫的庫存情況根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)決定是否購買，向誰購買，多少錢購買。時(shí)間長了，他找到了“訣竅”，就自說自話地買東西。有一個(gè)東西，他購買的量可以用幾年，造成了大量庫存。因?yàn)檫@種采購形式，沒有把使用接收部門與采購部門分離，沒有專業(yè)分工，也就沒有了專業(yè)的把關(guān)。
有時(shí)，如果時(shí)間來不及就隨便找個(gè)供應(yīng)商交貨，自己給自己打圓場，自己給自己補(bǔ)臺(tái)。使得這里隱藏了很多危機(jī)。比方說，供應(yīng)商有質(zhì)量問題，質(zhì)量瑕疵，甚至缺貨，問題得不到暴露。有一個(gè)案例，就是采購員與供應(yīng)商串通了，買的東西沒有真正進(jìn)公司，但公司內(nèi)部有這一個(gè)人完成了所有付款手續(xù)，給供應(yīng)商付款了。
通過這幾個(gè)案例可以看出，分散采購由于是分散的，從內(nèi)控的角度看控制點(diǎn)增加了，大家不是專業(yè)分工負(fù)責(zé)，這樣就有很多風(fēng)險(xiǎn)，如質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)等等。
如何推行集中采購呢？
而現(xiàn)在采購活動(dòng)集中了，有的人就擔(dān)心了，采購人員對(duì)所購買的東西不熟悉，部門間溝通協(xié)調(diào)很困難，集中了以后速度慢了，采購部門也照樣產(chǎn)生腐敗等等。這個(gè)問題怎么解釋，怎么解決呢。事實(shí)上采購功能集中在采購功能條線（Function Line），是把采購的一個(gè)過程，從采購需求識(shí)別到采購申請(qǐng)，到尋找供應(yīng)商價(jià)格等商務(wù)條款的談判，合同的簽定再到驗(yàn)收付款，分成幾段。每一段都由不同的部門負(fù)責(zé)，形成專業(yè)分工。如使用部門提出采購需求，技術(shù)和使用部門確定采購技術(shù)要求，最后形成采購申請(qǐng)，采購部門進(jìn)行商務(wù)談判，技術(shù)部門提供技術(shù)支持，最后使用部門，技術(shù)部門一起驗(yàn)收，采購?fù)瓿筛犊钍掷m(xù)。這樣，技術(shù)部門對(duì)技術(shù)非常專業(yè)，采購人員對(duì)商務(wù)形成專業(yè)，對(duì)談判等技巧可以熟練應(yīng)用，各部門就形成了專業(yè)分工，分工負(fù)責(zé)。大家通過一段時(shí)間的培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)的積累對(duì)相關(guān)專業(yè)就形成了專業(yè)能力（Professional Skill or Professional Knowledge）。
推行第二個(gè)集中要解決的關(guān)鍵問題是什么？
如果一個(gè)公司發(fā)展成集團(tuán)，對(duì)采購該怎樣管呢？有的公司是多一個(gè)子公司，就多一個(gè)采購部門，各個(gè)子公司都是利潤中心，加上不同子公司有時(shí)還生產(chǎn)不同產(chǎn)品，所以子公司一定要自己控制采購。子公司間或子公司與集團(tuán)間是獨(dú)立運(yùn)作的。它的好處，大家都覺得方便，各為其主，各負(fù)其責(zé)。
但是時(shí)間長了，人們發(fā)現(xiàn)，獨(dú)立運(yùn)作的結(jié)果是，不能形成量的優(yōu)勢，因?yàn)橐粋€(gè)集團(tuán)總是有相似采購的，如果合并的話，就會(huì)形成量的杠桿作用，從供應(yīng)商處獲得好價(jià)錢，以前各個(gè)公司自己開發(fā)供應(yīng)商，供應(yīng)商資源不共享，增加了集團(tuán)總體供應(yīng)商的數(shù)量，增加了開發(fā)成本和管理成本。另外，人們都知道，談判有很多情況，人的身份也是要對(duì)等的，通過集中到集團(tuán)，可以由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)出面同供應(yīng)商相對(duì)高層的人進(jìn)行談判，這樣比較容易達(dá)成好的談判結(jié)果。
再有，分散的時(shí)候，一旦哪個(gè)崗位空缺，即使從集團(tuán)內(nèi)部找一個(gè)人替上來，因?yàn)榇蠹移綍r(shí)不聯(lián)系，少溝通，也需要一段適應(yīng)期。
假設(shè)是集中采購，平時(shí)大家就是互相聯(lián)絡(luò)的，因?yàn)橛薪y(tǒng)一管理，信息是共享的，所有采購信息通過審批報(bào)告流程，已經(jīng)整合到一起了；集中采購，經(jīng)驗(yàn)是分享的，各子公司由于都由集團(tuán)管理，哪里有好經(jīng)驗(yàn)就會(huì)馬上要求其它公司使用，當(dāng)然也包括教訓(xùn)；集中采購，人力資源是統(tǒng)一培養(yǎng)調(diào)配的，會(huì)把合適的人放到合適的地方去，集團(tuán)的大池子是可以相對(duì)養(yǎng)大魚的。
推行集中采購的關(guān)鍵是組織保證、流程保證和人員保證
通過上面的案例和分析，我們不難看出，只有實(shí)現(xiàn)集中采購才能夠把人才集中，把經(jīng)驗(yàn)集中，把信息集中，把供應(yīng)商集中，把采購量集中。通過集中，訓(xùn)練出一批專業(yè)的采購人員、職業(yè)化的采購人員。用專業(yè)的知識(shí)和能力同供應(yīng)商談判，同供應(yīng)商合作，同其它部門協(xié)同管理好公司的采購活動(dòng)，一定會(huì)為公司節(jié)省最大的成本，減少最大的風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)造最大的財(cái)富。
推行集中采購需要解決很多問題，很多公司推行不下去。在最近的一些實(shí)踐中，我覺得應(yīng)該把集中采購與集中采購管理當(dāng)做兩個(gè)概念去處理，這樣在公司內(nèi)部推行時(shí)會(huì)比較容易。并且要處理好集中采購和集中采購管理的關(guān)系，需要組織保證、流程保證、人員保證。只有通過這三個(gè)保證，才能實(shí)現(xiàn)集中采購的目的，才能實(shí)現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。
此文對(duì)迅速崛起的中國民營企業(yè)特別適用。因?yàn)檫@里面的案例都來自這些企業(yè)的真實(shí)案例。所述心得來自民營企業(yè)與大型跨國公司采購管理實(shí)踐的比較。
作者：宮迅偉 轉(zhuǎn)載注明來源：宮迅偉采購頻道
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