近年來(lái)，隨著國(guó)家將進(jìn)一步推動(dòng)實(shí)施“健康中國(guó)”戰(zhàn)略和深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，醫(yī)藥行業(yè)進(jìn)入一個(gè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和分化加劇的新時(shí)期，行業(yè)整體逐漸從高速發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型，在帶量采購(gòu)、動(dòng)態(tài)醫(yī)保目錄、按病種付費(fèi)、”雙通道”、國(guó)產(chǎn)創(chuàng)新疫苗的加速發(fā)展、以及中藥發(fā)展持續(xù)向好的推進(jìn)下，整個(gè)生態(tài)體系加速向創(chuàng)新轉(zhuǎn)型和與國(guó)際接軌。醫(yī)藥流通行業(yè)作為國(guó)家醫(yī)藥衛(wèi)生事業(yè)和健康產(chǎn)業(yè)的重要組成，在供應(yīng)體系和價(jià)值鏈方面處于深刻的變革中。商務(wù)部關(guān)于“十四五“時(shí)期促進(jìn)藥品流通行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的指導(dǎo)意見(jiàn)的總體目標(biāo)中，到2025年，現(xiàn)代藥品流通行業(yè)體系需要在創(chuàng)新引領(lǐng)、科技賦能、覆蓋城鄉(xiāng)、布局均衡、協(xié)同發(fā)展、安全便利等方面更加完善。
從整體運(yùn)行特點(diǎn)上，醫(yī)藥流通行業(yè)進(jìn)一步朝著產(chǎn)業(yè)生態(tài)的方向發(fā)展，通過(guò)觀(guān)察我們可以看到，近年來(lái)頭部醫(yī)藥流通企業(yè)，都不約而同的抓住了行業(yè)轉(zhuǎn)型趨勢(shì)，積極進(jìn)行差異化布局和全產(chǎn)業(yè)鏈整合業(yè)務(wù)的發(fā)展，由單一的傳統(tǒng)醫(yī)藥分銷(xiāo)業(yè)務(wù)模式向平臺(tái)化、互聯(lián)網(wǎng)化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)，通過(guò)新型數(shù)字化醫(yī)藥流通模式的打造，加速向“配送+推廣”綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)型。同時(shí)，頭部流通企業(yè)與生態(tài)系統(tǒng)參與者協(xié)同努力，積極構(gòu)建創(chuàng)新生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈，打造可延展的研產(chǎn)銷(xiāo)一體化平臺(tái)，挖掘上下游業(yè)務(wù)協(xié)同的增長(zhǎng)潛力，推動(dòng)大健康業(yè)務(wù)模式的發(fā)展以及中國(guó)生物醫(yī)藥的原始創(chuàng)新。
持續(xù)鞏固和發(fā)展分銷(xiāo)主營(yíng)業(yè)務(wù)
積極拓展網(wǎng)絡(luò)覆蓋，包括商業(yè)渠道、連鎖渠道、廣闊市場(chǎng)、以及通過(guò)線(xiàn)上線(xiàn)下的融合發(fā)展，推動(dòng)分銷(xiāo)業(yè)務(wù)穩(wěn)健成長(zhǎng)。同時(shí)，依托覆蓋全國(guó)的分銷(xiāo)及配送網(wǎng)絡(luò)，挖掘和構(gòu)建新的商業(yè)模式和核心能力，并在各區(qū)域加速布點(diǎn)空白地市。
對(duì)VBP產(chǎn)品實(shí)施精細(xì)化管理
通過(guò)配送網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，積極承接帶量采購(gòu)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。通過(guò)精益化的成本管理、優(yōu)化庫(kù)存管理和供應(yīng)鏈管理，緩解集采配送品種在訂單維護(hù)和物流配送上的成本壓力，并以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)服務(wù)升級(jí)，推進(jìn)醫(yī)藥流通向全國(guó)化、集約化服務(wù)轉(zhuǎn)型。
布局新管線(xiàn)，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)
積極探索創(chuàng)新研發(fā)，聚焦創(chuàng)新藥物，尋求與企業(yè)的合作，為企業(yè)提供覆蓋產(chǎn)品全生命周期的營(yíng)銷(xiāo)增值服務(wù)。對(duì)醫(yī)保目錄新進(jìn)藥物和具備高臨床價(jià)值品種的代理和服務(wù)需求，深入挖掘基層醫(yī)療、院外市場(chǎng)、和非醫(yī)保市場(chǎng)的機(jī)遇。
構(gòu)建以患者為中心的閉環(huán)管理
探索新的模式、打造全新的綜合服務(wù)平臺(tái)，為患者帶來(lái)切實(shí)的便利，應(yīng)對(duì)終端市場(chǎng)不斷變化的配送和服務(wù)需求。包括以“服務(wù)+科技+金融”為核心推進(jìn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療+醫(yī)保的服務(wù)縱向延伸。充分利用信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和數(shù)字技術(shù)，為患者提供高質(zhì)量、特色化、多層次的醫(yī)藥專(zhuān)業(yè)服務(wù)，探索全病程管理和重癥術(shù)后管理，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)縱向一體化的戰(zhàn)略發(fā)展路徑圖。
推動(dòng)數(shù)字化供應(yīng)鏈的建設(shè)
通過(guò)應(yīng)用人工智能，大數(shù)據(jù)，云計(jì)算，區(qū)塊鏈技術(shù)，以及物聯(lián)網(wǎng)等，在響應(yīng)碎片化的終端配送需求的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈配送的全程可視化和產(chǎn)品可追溯管理，實(shí)現(xiàn)端到端的系統(tǒng)打通，連接供應(yīng)鏈上下游各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，同時(shí)在持續(xù)建設(shè)倉(cāng)配一體化，建設(shè)全國(guó)多中心倉(cāng)配送，提升廣闊市場(chǎng)和空白區(qū)域的物流系統(tǒng)覆蓋。
構(gòu)建完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系
在風(fēng)險(xiǎn)管理方面，建立全面的風(fēng)險(xiǎn)管理策略和機(jī)制，應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)的不確定因素，并針對(duì)可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，提出積極預(yù)案，從多維度完善風(fēng)險(xiǎn)管理框架和預(yù)警機(jī)制，為整體業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的高效可持續(xù)發(fā)展提供管理基礎(chǔ)。
上游生產(chǎn)企業(yè)與流通企業(yè)之間傳統(tǒng)的分銷(xiāo)模式和合作形態(tài)可能不適應(yīng)未來(lái)的發(fā)展，探索顛覆性分銷(xiāo)生態(tài)體系和合作模式越來(lái)越成為公司戰(zhàn)略的核心。重新檢視公司的分銷(xiāo)模式，根據(jù)具體產(chǎn)品類(lèi)型和周期，考慮優(yōu)化空間和創(chuàng)新領(lǐng)域，對(duì)促進(jìn)公司整體業(yè)務(wù)成長(zhǎng)日益緊迫和重要。在企業(yè)與渠道合作伙伴相互依賴(lài)的關(guān)系中，區(qū)分渠道伙伴價(jià)值主張的不同很關(guān)鍵，需要結(jié)合具體產(chǎn)品和業(yè)務(wù)愿景，構(gòu)建與渠道合作伙伴差異化的商業(yè)模式，可以有助于提升企業(yè)在資源有限情況下創(chuàng)造最大化的業(yè)務(wù)價(jià)值和構(gòu)建品牌資產(chǎn)。公司的分銷(xiāo)戰(zhàn)略會(huì)催生新的商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式，對(duì)公司在渠道管理、客戶(hù)體驗(yàn)、定價(jià)模式中的競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生影響，對(duì)發(fā)展和構(gòu)建新的業(yè)務(wù)模型和組織能力模型也提出新的要求。
跨國(guó)企業(yè)在制定分銷(xiāo)戰(zhàn)略和檢視當(dāng)前的分銷(xiāo)模式時(shí)需要考慮的業(yè)務(wù)問(wèn)題
頭部流通企業(yè)如何看待市場(chǎng)格局的變化和挑戰(zhàn)，并重塑其戰(zhàn)略？
頭部流通企業(yè)聚焦哪些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和采取哪些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)舉措來(lái)尋求可持續(xù)增長(zhǎng)？
頭部流通企業(yè)在發(fā)展端到端的服務(wù)模式和患者管理上各有哪些不同的側(cè)重？
新的流通形態(tài)的進(jìn)入和發(fā)展對(duì)分銷(xiāo)體系帶來(lái)哪些增值和催生創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式？
流通企業(yè)的戰(zhàn)略重塑對(duì)跨國(guó)企業(yè)有哪些啟示和影響？跨國(guó)企業(yè)如何優(yōu)化與流通企業(yè)的合作模式，創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)？
跨國(guó)企業(yè)與渠道經(jīng)銷(xiāo)商探索多元化的戰(zhàn)略合作和分銷(xiāo)模式，需要匹配整體戰(zhàn)略框架的制定，結(jié)合細(xì)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域，發(fā)展具體的業(yè)務(wù)舉措和實(shí)施計(jì)劃。比如：
針對(duì)VBP集采大品類(lèi)，發(fā)展利潤(rùn)與投入最優(yōu)的一攬子解決方案，與不同的渠道經(jīng)銷(xiāo)商合作伙伴探索針對(duì)性的延展服務(wù)，制定個(gè)性化的渠道推廣策略，梳理品種資源和業(yè)務(wù)流程，改進(jìn)銷(xiāo)售模式
針對(duì)創(chuàng)新產(chǎn)品，充分利用流通企業(yè)網(wǎng)絡(luò)布局的優(yōu)勢(shì)，以及與DTP和醫(yī)藥電商的融合發(fā)展，推動(dòng)一體化準(zhǔn)入管理，加快產(chǎn)品在全國(guó)范圍內(nèi)的準(zhǔn)入速度
對(duì)未進(jìn)入醫(yī)療機(jī)構(gòu)的新產(chǎn)品，比如在腫瘤、罕見(jiàn)病、慢病領(lǐng)域，根據(jù)產(chǎn)品特性、患者旅程、治療決策權(quán)、購(gòu)買(mǎi)方式等，與分銷(xiāo)合作伙伴協(xié)同，為患者提供院外用藥、治療、和長(zhǎng)期隨訪(fǎng)等
推進(jìn)以患者需求為中心的全渠道數(shù)字化分銷(xiāo)模式的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)場(chǎng)景全線(xiàn)上化及內(nèi)部管理數(shù)字化，提升產(chǎn)品在供應(yīng)鏈端到端的流轉(zhuǎn)可視性，從以產(chǎn)品為中心向以患者為中心的倉(cāng)儲(chǔ)物流數(shù)智化發(fā)展，提高藥品的可及性
畢馬威的解決方案
畢馬威協(xié)助企業(yè)制定和發(fā)展具有競(jìng)爭(zhēng)力的分銷(xiāo)模式。
首先，從企業(yè)的戰(zhàn)略成長(zhǎng)目標(biāo)入手，協(xié)助企業(yè)從不同的細(xì)分維度，診斷現(xiàn)有分銷(xiāo)模式對(duì)戰(zhàn)略成長(zhǎng)目標(biāo)的匹配度，包括產(chǎn)品類(lèi)型、細(xì)分市場(chǎng)、生命周期、成長(zhǎng)潛力，目標(biāo)客戶(hù)、內(nèi)部組織架構(gòu)和能力等，結(jié)合行業(yè)最佳實(shí)踐，對(duì)分銷(xiāo)模式提供高階的優(yōu)化路線(xiàn)圖。
同步，進(jìn)行深入的外部政策趨勢(shì)研究，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局分析，在精準(zhǔn)識(shí)別目標(biāo)市場(chǎng)和到達(dá)路徑的基礎(chǔ)上，發(fā)展最優(yōu)化的分銷(xiāo)策略，并設(shè)計(jì)價(jià)值鏈模式。
然后，對(duì)分銷(xiāo)合作伙伴和差異化合作模式進(jìn)行深入分析，包括分銷(xiāo)企業(yè)的戰(zhàn)略布局如何，對(duì)目標(biāo)客戶(hù)提供怎樣的服務(wù)范圍和創(chuàng)新模式，在目標(biāo)地域的覆蓋和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)如何，哪些業(yè)務(wù)舉措與企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)具備良好的協(xié)同性，對(duì)企業(yè)的價(jià)值主張?jiān)谀男┓矫婺軌蚪o予增值，有哪些整合創(chuàng)新的合作發(fā)展空間等。
基于對(duì)分銷(xiāo)模式的分析，協(xié)助企業(yè)對(duì)內(nèi)部組織協(xié)同機(jī)制和能力模型進(jìn)行診斷、并對(duì)需要配套的數(shù)字化戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程給出發(fā)展和優(yōu)化建議。
示例 1：深度解析中國(guó)流通企業(yè)的戰(zhàn)略布局和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型
示例 2：協(xié)助流通企業(yè)構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力模型
示例3：協(xié)助醫(yī)藥企業(yè)制定不同層級(jí)的戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案
示例4：協(xié)助醫(yī)藥企業(yè)診斷和發(fā)展細(xì)分渠道計(jì)劃 – 以醫(yī)藥電商分銷(xiāo)模式為例
分銷(xiāo)策略的制定和分銷(xiāo)模式優(yōu)化需要基于產(chǎn)品特點(diǎn)和產(chǎn)品的生命周期，充分考慮患者路徑、為客戶(hù)增加價(jià)值、產(chǎn)品在流通環(huán)節(jié)的可視化、以及管理成本等。企業(yè)通過(guò)與分銷(xiāo)合作伙伴制定差異化的合作策略和路線(xiàn)圖，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)效率的提升和以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)管理，加速向以患者為中心的整合服務(wù)模式轉(zhuǎn)型。在具體實(shí)施中，從一種分銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)換到另一種，需要詳細(xì)的過(guò)渡計(jì)劃，設(shè)定系統(tǒng)的評(píng)估指標(biāo)，包括基于財(cái)務(wù)、客戶(hù)體驗(yàn)、品牌和市場(chǎng)份額等不同方面的維度。
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?2022畢馬威華振會(huì)計(jì)師事務(wù)所(特殊普通合伙)、畢馬威企業(yè)咨詢(xún)(中國(guó))有限公司及畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所，均是與英國(guó)私營(yíng)擔(dān)保有限公司— 畢馬威國(guó)際有限公司(“畢馬威國(guó)際”)相關(guān)聯(lián)。畢馬威國(guó)際不提供任何客戶(hù)服務(wù)。各成員所均為各自獨(dú)立的法律主體，其對(duì)自身描述亦是如此。畢馬威華振會(huì)計(jì)師事務(wù)所(特殊普通合伙) — 中國(guó)合伙制會(huì)計(jì)師事務(wù)所；畢馬威企業(yè)咨詢(xún) (中國(guó)) 有限公司 — 中國(guó)有限責(zé)任公司；畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所 — 香港合伙制事務(wù)所。版權(quán)所有，不得轉(zhuǎn)載。畢馬威的名稱(chēng)和標(biāo)識(shí)均屬于畢馬威國(guó)際的商標(biāo)或注冊(cè)商標(biāo)。
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