原則上,企業(yè)購買者會尋求相對于市場產(chǎn)品成本而言收益(經(jīng)濟、技術(shù)、服務和社會)最高的方案。為了進行比較,他們會將所有的成本和收益都用貨幣來表達。[微風]企業(yè)購買者的購買動機是已知成本和已知收益間差異的函數(shù)。營銷人員的任務就是推出一個可盈利的產(chǎn)品,并向目標買家提供卓越的客戶價值
因此,企業(yè)營銷人員[微風]必須確保客戶完全了解其產(chǎn)品的獨特性和卓越性。當[微風]客戶獲得一種允許企業(yè)展現(xiàn)自身最好一面的觀點或視角時,框架就產(chǎn)生了?？蚣芸梢院芎唵?如[微風]確保客戶了解公司產(chǎn)品所帶來的所有好處和節(jié)約的成本,或者更多的[微風]參與并影響客戶的思維過程:如何看待購買、擁有、使用和棄置品的成本一收益考慮?？蚣芤罄斫鈁微風]企業(yè)客戶如何考慮并選擇產(chǎn)品和服務,然后[微風]決定在理想情況下他們應該怎樣思考和選擇。
供應商多樣化是一個優(yōu)勢,盡管沒有貼上價格標簽但是企業(yè)購買者如果忽略它會給自己帶來風險。正如美國許多大公司的首席執(zhí)行官所認為的那樣,[微風]多樣的供應基礎是企業(yè)的當務之急。少數(shù)族裔供應商是當今商業(yè)環(huán)境中成長最快的部分。
輝瑞
輝瑞是最知名的藥物公司之一,它將供應商多樣化項目視作與消費者聯(lián)系的基礎工具。首席多樣長官湯斯負責的多樣化努力包括：[微風]公司內(nèi)部的招聘、才能開發(fā)工作,以及公司外部與客戶和供應商的接洽工作。在領導層面,輝瑞還依賴一個多樣性和包容性的全球理事會和一個貫穿全公司的稱為“大使”的基礎設施。輝瑞將其多樣化努力集中在婦女、同性、殘疾人士、拉美、亞洲太平洋島民、加勒比裔和非洲商美國人。該公司花費約7億美元在2400名少數(shù)族女性供應商上,它甚至制定了一項指導方案來確定需要發(fā)展幫助的女性和少數(shù)族裔供應商,其中包括設計一個更好的網(wǎng)站和建設一項更好的商業(yè)計劃。輝瑞公司管理人員常常在現(xiàn)場與供貨商見面來了解他們的需求。
過去,雖然采購部門管理超過一半以上的公司成本但是該部門在管理層次中的地位較低。近來,競爭壓力使得許多公司提高了采購部門的地位,并將其管理人員提升為副總裁級別。這些新興的、更為戰(zhàn)略導向型的采購部門的任務在于從[微風]更少、更優(yōu)的供貨商處尋求最佳的價值。一些跨國企業(yè)甚至將這些部門升級為“戰(zhàn)略供應部門”,負責全球資源和合作關系。在卡特彼勒,[微風]購買、存貨管理、生產(chǎn)調(diào)度和交通運輸被合并為一個部門。以下是其他的一些受益于購買行為改進的企業(yè)。
- 力拓礦業(yè)集團是勘探、挖掘和加工礦產(chǎn)資源的全球領先企業(yè)。它在北美和加拿大有著重要的地位。與供應商的協(xié)調(diào)非常耗時,因此力拓集團與一家主要供貨商開展了一項[微風]電子商務戰(zhàn)略合作。雙方都從這項新的安排中獲取了巨大的收益。在很多情況下,在短短幾分鐘內(nèi),供應商的倉庫就會被訂單填滿。如今,供貨商可以參與貨到付款項目,而這將力拓的支付周期縮短至大約10天。
- 日本三井物產(chǎn)有限公司是一家領先的日本貿(mào)易公司,擁有850家公司和子公司。當時該公司[微風]在網(wǎng)上處理其訂單和支付交易后,它降低了50%的購買交易成本,并且由于處理效率的提高,消費者的滿意度也隨之增長。
- Medline Industries是全美最大的私營保健品制造商和分銷商,它使用軟件整合來[微風]從總體上考察通過網(wǎng)上銷售和直銷渠道進行的消費者活動。結(jié)果該公司的[微風]利潤空間提高了3%,[微風]客戶保留率提升了10%,[微風]定價誤差帶來的收入損失降低了10%,[微風]售后代表的生產(chǎn)能力提高了20%
[微風]購買方式的升級意味著企業(yè)營銷人員必須提升他們的銷售人員,以符合如今企業(yè)購買者的更高標準。
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