隨著國(guó)際工程建設(shè)市場(chǎng)的蓬勃發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，物資采購(gòu)對(duì)工程建設(shè)總承包商實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理效益目標(biāo)至關(guān)重要。本文結(jié)合國(guó)際企業(yè)采購(gòu)管理的發(fā)展趨勢(shì)，針對(duì)國(guó)際工程采購(gòu)特點(diǎn)、難點(diǎn)、流程、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，提出加強(qiáng)采購(gòu)管理的具體措施及幫助實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)、最大化創(chuàng)造價(jià)值的對(duì)策和建議。

國(guó)際工程承包中物資采購(gòu)的價(jià)值作用

近年來(lái)，國(guó)際工程承包市場(chǎng)處于快速發(fā)展時(shí)期，在國(guó)家“走出去”“一帶一路”等倡議引領(lǐng)下，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際工程項(xiàng)目建設(shè)且規(guī)模日益增大。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2020年我國(guó)對(duì)外承包工程新簽合同額高達(dá)2555.4億美元，ENR全球承包商250強(qiáng)榜單中74家中國(guó)企業(yè)上榜，平均國(guó)際營(yíng)業(yè)額為16.22億美元，國(guó)際業(yè)務(wù)平均占比為11.9%，前10強(qiáng)企業(yè)中有7家來(lái)自于中國(guó)。與此同時(shí)，業(yè)主對(duì)國(guó)際工程建設(shè)項(xiàng)目的工期進(jìn)度、投資造價(jià)、建設(shè)質(zhì)量等方面要求越來(lái)越高，對(duì)參與建設(shè)的企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈、作業(yè)鏈的資源整合能力、價(jià)值創(chuàng)造能力、服務(wù)保證能力均提出了更高的要求。

在國(guó)際工程建設(shè)市場(chǎng)，業(yè)主普遍采用設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工（EPC）總承包發(fā)包模式，旨在通過(guò)采用優(yōu)秀總承包商的標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目管理以及過(guò)程控制程序最大化優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)業(yè)主方減少管理投入、降低風(fēng)險(xiǎn)、縮短工期、控制投資等目標(biāo)。由于國(guó)際工程項(xiàng)目經(jīng)常受到多種復(fù)雜外界因素的影響，總承包商承擔(dān)的進(jìn)度、質(zhì)量，尤其是成本風(fēng)險(xiǎn)較大，工程項(xiàng)目效益完全取決總承包商的經(jīng)驗(yàn)及水平。總承包項(xiàng)目中物資采購(gòu)額一般占合同額的50%–60%，其實(shí)施的好壞以及風(fēng)險(xiǎn)管控的優(yōu)劣，直接決定項(xiàng)目盈虧及經(jīng)營(yíng)效益的多少。采購(gòu)環(huán)節(jié)成本每降低1%，企業(yè)利潤(rùn)可以增加5%–10%，由此可見，物資采購(gòu)對(duì)實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全等管理績(jī)效目標(biāo)發(fā)揮了重要作用，因而加強(qiáng)采購(gòu)管理，提升價(jià)值創(chuàng)造工作非常重要。

國(guó)際企業(yè)采購(gòu)管理的發(fā)展趨勢(shì)

隨著現(xiàn)代工程建設(shè)企業(yè)對(duì)采購(gòu)重要性認(rèn)識(shí)逐漸增強(qiáng)，國(guó)際EPC項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從單純依靠廉價(jià)勞動(dòng)力逐步轉(zhuǎn)向?qū)κ袌?chǎng)資源整合能力的競(jìng)爭(zhēng)。采購(gòu)處于EPC工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)與施工的中間環(huán)節(jié)，對(duì)外是連接業(yè)主要求與供應(yīng)商供貨的重要橋梁，對(duì)內(nèi)是深化設(shè)計(jì)及加速施工作業(yè)的有力支撐。越來(lái)越多的企業(yè)采購(gòu)管理由傳統(tǒng)交易模式向供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)變，在項(xiàng)目整體供應(yīng)鏈中承上啟下的重要位置越來(lái)越突出。伴隨采購(gòu)工作內(nèi)容由被動(dòng)采購(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)與協(xié)作的價(jià)值創(chuàng)造，工程采購(gòu)管理也不再局限于對(duì)采買、催交、檢驗(yàn)、物流、倉(cāng)儲(chǔ)、驗(yàn)收、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)等環(huán)節(jié)的簡(jiǎn)單管理，而是轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈、作業(yè)鏈的數(shù)字化管理，采購(gòu)管理的總體趨勢(shì)已由降低采購(gòu)成本階段向價(jià)值創(chuàng)造階段發(fā)展。一些國(guó)際知名企業(yè)已將采購(gòu)部門定位為價(jià)值創(chuàng)造部門，采購(gòu)不再是執(zhí)行采買工作的成本中心，而是企業(yè)的利潤(rùn)中心、價(jià)值中心，對(duì)采購(gòu)的要求不再是簡(jiǎn)單的采辦服務(wù)，而是打造增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈體系。

世界一流企業(yè)的采購(gòu)管理正在由降本階段向價(jià)值創(chuàng)造階段、供應(yīng)鏈整合乃至智慧化采購(gòu)發(fā)展，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是領(lǐng)先的價(jià)值創(chuàng)造能力。能夠主動(dòng)管理需求，以“總擁有成本”思維進(jìn)行成本控制，對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)做出準(zhǔn)確分析判斷。二是較強(qiáng)的供應(yīng)鏈整合能力。有能力對(duì)供應(yīng)商關(guān)系進(jìn)行管理，聯(lián)合供應(yīng)資源開展戰(zhàn)略采購(gòu)以實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。三是全球資源配置能力?？梢栽谌蚍秶鷥?nèi)進(jìn)行尋源，采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)在世界范圍內(nèi)有一定的導(dǎo)向作用。四是完善的采購(gòu)管控能力。具備清晰的采購(gòu)戰(zhàn)略和規(guī)劃，有健全的采購(gòu)專業(yè)人員培養(yǎng)和選拔機(jī)制，具有規(guī)范的過(guò)程管控能力以及科學(xué)的采購(gòu)績(jī)效評(píng)估。五是具備高效的倉(cāng)儲(chǔ)物流能力。積極踐行零庫(kù)存管理理念。六是利用數(shù)字化手段開展智慧化采購(gòu)的能力。以強(qiáng)大的信息技術(shù)為支撐，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)下單、自動(dòng)評(píng)標(biāo)、全景監(jiān)控等采購(gòu)動(dòng)作。

國(guó)際企業(yè)采購(gòu)管理能力發(fā)展階段

國(guó)際工程項(xiàng)目采購(gòu)的特點(diǎn)及難點(diǎn)

采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制難

國(guó)際工程項(xiàng)目中，受項(xiàng)目所在國(guó)文化、地域、社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、業(yè)主要求等影響，采購(gòu)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)非常高，主要包括以下6點(diǎn)：一是合同中明確物資采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)高、規(guī)定多、要求細(xì)，國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)業(yè)主及當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)法律法規(guī)不熟悉，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求理解不細(xì)致，大大增加了采購(gòu)難度；二是業(yè)主審核嚴(yán)、節(jié)奏慢、效率低，在實(shí)施采購(gòu)過(guò)程審批時(shí)間長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)審批流程、要求、重點(diǎn)等不掌握、不適應(yīng)、不習(xí)慣；三是財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)多、風(fēng)險(xiǎn)高，資金風(fēng)險(xiǎn)、保函風(fēng)險(xiǎn)、保險(xiǎn)及理賠風(fēng)險(xiǎn)、外匯及匯率風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)稅風(fēng)險(xiǎn)、付款風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致隱形成本較高；四是對(duì)當(dāng)?shù)匚镔Y狀況不熟悉，部分國(guó)家當(dāng)?shù)匚镔Y匱乏，可依托資源不足，對(duì)于緊急采購(gòu)和零星采購(gòu)周期長(zhǎng)、費(fèi)用高；五是語(yǔ)言能力弱、經(jīng)驗(yàn)缺、聯(lián)絡(luò)少，面對(duì)困難和問(wèn)題，無(wú)法快速溝通了解對(duì)方真實(shí)想法，無(wú)法采取有效措施快速解決；六是針對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)，未組織有效風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)評(píng)估并制定應(yīng)對(duì)措施，一旦風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)，經(jīng)常措手不及、倉(cāng)促應(yīng)對(duì)，小風(fēng)險(xiǎn)容易轉(zhuǎn)變成大風(fēng)險(xiǎn)。

采購(gòu)環(huán)節(jié)周期長(zhǎng)

由于國(guó)際工程項(xiàng)目的特殊性，在物資采購(gòu)管理的過(guò)程中增加了較多環(huán)節(jié)，包含業(yè)主及當(dāng)?shù)卣畬徟?、全球供?yīng)鏈采買制造催交、長(zhǎng)距離物流運(yùn)輸、原產(chǎn)地證明開立、進(jìn)出口報(bào)關(guān)清關(guān)、進(jìn)出口稅費(fèi)減免辦理、外匯資金收付等大量工作，采購(gòu)周期一般比國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目要長(zhǎng)1/3,由此導(dǎo)致境外工程項(xiàng)目物資采購(gòu)管理難度比較大。

供應(yīng)商資源整合難

國(guó)際工程建設(shè)項(xiàng)目所在國(guó)物資進(jìn)口政策多，尤其在歐美及中東地區(qū)項(xiàng)目，業(yè)主對(duì)設(shè)備材料標(biāo)準(zhǔn)高，很多明確要求非中國(guó)產(chǎn)地供應(yīng)商，采用全球供應(yīng)商資源。部分國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)全球供應(yīng)商市場(chǎng)掌握不充分，沒(méi)有形成有效適用的尋源流程及渠道，導(dǎo)致供應(yīng)商資源管理方法單一且未有效整合，且缺少長(zhǎng)期全球合作伙伴，通常直接采用業(yè)主提供的供應(yīng)商短名單。由于對(duì)潛在供應(yīng)商缺少深層了解，沒(méi)有前期歷史交易數(shù)據(jù)作為參考，互相了解程度低，信息溝通渠道狹窄且嚴(yán)重不對(duì)稱，供需雙方都要付出額外時(shí)間和精力了解對(duì)方業(yè)績(jī)、能力、資金等基本情況，對(duì)合同條款、合作模式以及供應(yīng)細(xì)節(jié)需要花費(fèi)更多時(shí)間協(xié)商擬定，無(wú)形中增加了選商、定商的復(fù)雜程度以及后續(xù)執(zhí)行成本。

信息化效果未發(fā)揮

國(guó)際一流企業(yè)大多實(shí)現(xiàn)全流程電子招標(biāo)采購(gòu)工作，網(wǎng)上發(fā)詢價(jià)、收?qǐng)?bào)價(jià)、開標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)均通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化流程和算法自動(dòng)得出結(jié)果，大大節(jié)省了人力和物力，同時(shí)還規(guī)避了人為影響因素帶來(lái)的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，提升采購(gòu)工作質(zhì)量和效益。通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈各個(gè)電子化平臺(tái)的整合，可以實(shí)現(xiàn)ERP與業(yè)主、供應(yīng)商或物流服務(wù)商的信息集成，全面實(shí)現(xiàn)協(xié)同管理采購(gòu)尋源、訂單支付、催交檢驗(yàn)物流狀態(tài)跟蹤等全業(yè)務(wù)流程，確保信息流在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中高效流動(dòng)。

自身管理存在隱形問(wèn)題

部分國(guó)內(nèi)企業(yè)在國(guó)際工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，采購(gòu)管理還處于較為初級(jí)的價(jià)格談判、降低總成本階段，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)全過(guò)程、全供應(yīng)鏈、全作業(yè)鏈管理。有時(shí)還存在組織機(jī)構(gòu)不健全、人員能力不滿足，采購(gòu)策略及目標(biāo)制定不合理、任務(wù)分解不具體，采購(gòu)管理制度不規(guī)范，崗責(zé)不明、界面不清，有章不循、有規(guī)不依的情況。實(shí)施過(guò)程中也存在采購(gòu)策劃無(wú)序、計(jì)劃脫節(jié)，采購(gòu)預(yù)算不精細(xì)、過(guò)程費(fèi)用難控制，績(jī)效考核不到位、獎(jiǎng)懲盈虧不體現(xiàn)等管理粗放問(wèn)題，嚴(yán)重制約采購(gòu)創(chuàng)效能力，也制約國(guó)際工程項(xiàng)目的平穩(wěn)實(shí)施。

國(guó)際工程項(xiàng)目采購(gòu)管理的主要措施

建立全球采購(gòu)管理體系

一個(gè)系統(tǒng)的采購(gòu)管理體系可有效降低國(guó)際工程項(xiàng)目采購(gòu)難度，規(guī)避采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，保證采購(gòu)質(zhì)量，控制采購(gòu)成本，提升采購(gòu)效率。國(guó)內(nèi)企業(yè)如果承擔(dān)海外工程項(xiàng)目，必須通過(guò)自身或合作伙伴一起，建立完備的全球供應(yīng)商資源庫(kù)及一套完整的采購(gòu)管理體系，編制項(xiàng)目采購(gòu)程序和規(guī)定，規(guī)范開展供應(yīng)商準(zhǔn)入、選用、日常管理、考核評(píng)價(jià)，開展采買、催交、檢驗(yàn)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)及材料管理等各項(xiàng)采購(gòu)工作，實(shí)現(xiàn)科學(xué)、有效、動(dòng)態(tài)管理。

提高全球供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

國(guó)內(nèi)企業(yè)在國(guó)際工程項(xiàng)目中需要優(yōu)化提升整體質(zhì)量和效益，有效控制項(xiàng)目的物料流、資金流以及信息流。將采購(gòu)過(guò)程所涉及的業(yè)主方、供應(yīng)商、制造商、物流商、監(jiān)造商、服務(wù)商等連接在一起，形成網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)和供應(yīng)鏈各方的有效溝通和交流，合理制定工作策略及方案，嚴(yán)格按合同履約，使供應(yīng)鏈價(jià)值不斷增加。要結(jié)合國(guó)際項(xiàng)目合同及實(shí)際，對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行充分調(diào)查了解比選，向業(yè)主推薦適合項(xiàng)目需求的合格供應(yīng)商，建立好長(zhǎng)名單及短名單，杜絕標(biāo)準(zhǔn)高于項(xiàng)目需求的“低價(jià)高配”廠商。所有采購(gòu)物資應(yīng)盡可能單獨(dú)向制造商直采，減少中間環(huán)節(jié)的費(fèi)用增加，國(guó)際項(xiàng)目要優(yōu)先采購(gòu)國(guó)內(nèi)物資。要與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，強(qiáng)化“單打獨(dú)斗”到“合作共贏”的模式，利用供應(yīng)鏈整體優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)項(xiàng)目交付服務(wù)能力及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

加強(qiáng)項(xiàng)目采購(gòu)前期策劃及準(zhǔn)備

項(xiàng)目合同評(píng)審

國(guó)際工程項(xiàng)目合同簽訂后，項(xiàng)目經(jīng)理及采購(gòu)負(fù)責(zé)人應(yīng)結(jié)合報(bào)價(jià)期間合同評(píng)審及談判記錄，組織對(duì)合同正文及附件中物資產(chǎn)品交付的范圍、進(jìn)度、質(zhì)量、業(yè)主審批要求、甲采物資等各類采購(gòu)實(shí)施規(guī)則、供貨商范圍（含產(chǎn)地及指定）、檢驗(yàn)要求、剩余物資處置、付款條件、稅款保險(xiǎn)、變更索賠、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)、質(zhì)保期、違約責(zé)任等條款逐項(xiàng)梳理，組織開展合同評(píng)審，列出履約執(zhí)行關(guān)鍵內(nèi)容、問(wèn)題清單及應(yīng)對(duì)措施。合同再評(píng)審結(jié)果應(yīng)向項(xiàng)目部主要管理人員和所有采購(gòu)人員及關(guān)鍵技術(shù)人員交底，確保全部有關(guān)人員了解、掌握并在后續(xù)執(zhí)行中給予響應(yīng)。

采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)及應(yīng)對(duì)

項(xiàng)目啟動(dòng)初期，采購(gòu)負(fù)責(zé)人應(yīng)組織召開采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析會(huì)議，結(jié)合合同評(píng)審結(jié)果、報(bào)價(jià)期間風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)評(píng)估報(bào)告及技術(shù)交底情況，對(duì)采購(gòu)全過(guò)程、物資特點(diǎn)、交付進(jìn)度和質(zhì)量、市場(chǎng)價(jià)格走勢(shì)、匯率變化、潛在供應(yīng)商、公司內(nèi)部資源配備及優(yōu)劣勢(shì)等采購(gòu)成本影響因素開展成本風(fēng)險(xiǎn)管理策劃，收集和識(shí)別對(duì)物資采購(gòu)全過(guò)程產(chǎn)生不確定影響的風(fēng)險(xiǎn)因素，逐條逐項(xiàng)綜合評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的概率以及對(duì)工期和成本的影響程度（具體的時(shí)間和費(fèi)用金額），定義風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，一一制定應(yīng)對(duì)措施，形成風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)登記表，并向所有采購(gòu)人員交底，加深采購(gòu)人員對(duì)采購(gòu)流程及關(guān)鍵因素的把控，加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)判和及時(shí)有效的處理，提前為后期采購(gòu)工作順利推進(jìn)做必要鋪墊。同時(shí)，將預(yù)計(jì)采購(gòu)執(zhí)行成本影響同報(bào)價(jià)階段采購(gòu)成本的偏差分析及時(shí)反饋給項(xiàng)目經(jīng)理及預(yù)算（或費(fèi)控）工程師用于合理統(tǒng)籌、科學(xué)編制及下達(dá)預(yù)算。在執(zhí)行期間，定期評(píng)估采購(gòu)成本風(fēng)險(xiǎn)，更新風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)登記表并動(dòng)態(tài)管控。

采購(gòu)執(zhí)行計(jì)劃及管理目標(biāo)

項(xiàng)目啟動(dòng)初期，項(xiàng)目部應(yīng)組織采購(gòu)人員根據(jù)合同條款、項(xiàng)目已確認(rèn)的業(yè)主要求、合同再評(píng)審結(jié)果、風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)及應(yīng)對(duì)措施、項(xiàng)目管理及執(zhí)行計(jì)劃，結(jié)合工程圖紙資料、供應(yīng)商資源、供應(yīng)市場(chǎng)和價(jià)格趨勢(shì)分析、價(jià)值分析等制定采購(gòu)策略和目標(biāo)，開展采購(gòu)質(zhì)量、進(jìn)度及成本策劃，根據(jù)項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）,制定采購(gòu)分解，編制項(xiàng)目采購(gòu)執(zhí)行計(jì)劃。項(xiàng)目物資采購(gòu)目標(biāo)要圍繞質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、服務(wù)四個(gè)關(guān)鍵要素，在達(dá)到合同要求的質(zhì)量、進(jìn)度、安全前提下，以不超批準(zhǔn)采購(gòu)預(yù)算，實(shí)現(xiàn)成本下降、價(jià)值提升為目標(biāo)。

物資采購(gòu)策略及采購(gòu)包劃分

項(xiàng)目部采購(gòu)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)充分了解項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，深入了解待采物資工程設(shè)計(jì)內(nèi)容，對(duì)采購(gòu)需求進(jìn)行綜合分析梳理。針對(duì)不同項(xiàng)目、不同性質(zhì)特點(diǎn)的物資量體裁衣，分別制定采購(gòu)策略及分包方案，確保按計(jì)劃及時(shí)準(zhǔn)確采購(gòu)物資并按時(shí)保質(zhì)交付到現(xiàn)場(chǎng)，且不出現(xiàn)缺漏或者過(guò)剩情況。采購(gòu)策略取決于物資在整個(gè)項(xiàng)目采購(gòu)工作中的重要性、優(yōu)先程度、價(jià)值高低。采購(gòu)組合矩陣（又稱“卡拉杰克矩陣”）常用于分析不同產(chǎn)品物資復(fù)雜性（所采購(gòu)物資供應(yīng)源搜尋的難度）與重要性（所采購(gòu)物資的金額占項(xiàng)目總采購(gòu)額比例），從而根據(jù)物資的不同特征將物資劃分為戰(zhàn)略物資、杠桿物資、瓶頸物資以及一般物資。根據(jù)不同類別，制定與之相適用的采購(gòu)策略。

卡拉杰克矩陣

根據(jù)采購(gòu)策略，國(guó)際工程項(xiàng)目部要盡可能早地進(jìn)行采購(gòu)包劃分，采購(gòu)包應(yīng)充分考慮供應(yīng)商資源情況、制造可行性、采購(gòu)難易程度、供應(yīng)商負(fù)荷、項(xiàng)目進(jìn)度以及采購(gòu)成本分析結(jié)果等因素。采購(gòu)標(biāo)包劃分應(yīng)在項(xiàng)目采購(gòu)執(zhí)行計(jì)劃中明確說(shuō)明，有關(guān)成員共同執(zhí)行。

采購(gòu)合同模板

在供貨合同正式簽訂后，國(guó)內(nèi)供應(yīng)商在實(shí)際執(zhí)行階段遇到特殊情況或細(xì)節(jié)處理問(wèn)題時(shí)，買賣雙方尚有友好協(xié)商的空間和余地，而海外業(yè)主及供應(yīng)商通常以合同為標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格執(zhí)行合同要求。所以，在國(guó)際工程項(xiàng)目中，一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤侗臼呛笃诤贤樌麍?zhí)行最重要的保障。在制定采購(gòu)合同模板時(shí)，需要將合同評(píng)審問(wèn)題清單、業(yè)主的合同要求以及風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)評(píng)估報(bào)告中發(fā)現(xiàn)的有關(guān)供應(yīng)商管理、付款條款、收款、稅務(wù)、保險(xiǎn)、質(zhì)量保證、違約索賠的要求和風(fēng)險(xiǎn)通過(guò)供貨合同模板進(jìn)行有效轉(zhuǎn)移，確保執(zhí)行過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)可控。

加強(qiáng)采購(gòu)實(shí)施階段管理和控制

國(guó)際工程項(xiàng)目實(shí)施階段，各企業(yè)要嚴(yán)格按照采購(gòu)目標(biāo)及執(zhí)行計(jì)劃，開展適價(jià)采購(gòu)、適地采購(gòu)、適時(shí)采購(gòu)、適用倉(cāng)儲(chǔ)，持續(xù)監(jiān)控采購(gòu)各階段、各采購(gòu)包的狀態(tài)和質(zhì)量，確保廠商及時(shí)準(zhǔn)確返資，確保采購(gòu)的物資質(zhì)量達(dá)到技術(shù)要求、按計(jì)劃交付到現(xiàn)場(chǎng)，成本控制在批準(zhǔn)預(yù)算范圍內(nèi)。

適價(jià)采購(gòu)

國(guó)際工程采購(gòu)價(jià)值鏈條各環(huán)節(jié)之間并非零和交易，要堅(jiān)持以滿足合同要求的“合適的價(jià)格”獲取產(chǎn)品或服務(wù)，破除價(jià)高為好的“唯價(jià)格論”思維，充分考慮總擁有成本。應(yīng)將采購(gòu)費(fèi)用控制在采購(gòu)預(yù)算內(nèi)基礎(chǔ)上，不可過(guò)分?jǐn)D壓供貨廠商合理利潤(rùn)，以免使供貨廠商的質(zhì)量和進(jìn)度無(wú)法保證情況。從供應(yīng)鏈整體利益及可持續(xù)發(fā)展出發(fā)，保障項(xiàng)目業(yè)主、承包商和供貨商多贏。

適時(shí)采購(gòu)

國(guó)際物資價(jià)格經(jīng)常會(huì)隨著季節(jié)、市場(chǎng)供需情況而變動(dòng)，要掌握價(jià)格變動(dòng)規(guī)律，根據(jù)國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)趨勢(shì)，抓住市場(chǎng)“窗口期”，靈活策劃安排各品類物資的最佳采購(gòu)實(shí)施時(shí)機(jī)，提高收益水平。2020年全球暴發(fā)新冠肺炎疫情，尤其是大宗物料價(jià)格起伏巨大，電纜、鋼材等工程物資一年內(nèi)漲幅近100%，面對(duì)市場(chǎng)短期劇烈震蕩，更應(yīng)提升價(jià)格敏銳度，實(shí)時(shí)關(guān)注市場(chǎng)信息調(diào)整策略。此外，應(yīng)考慮合理采購(gòu)時(shí)間預(yù)留充足的供貨周期，減少因緊急采購(gòu)導(dǎo)致的運(yùn)輸成本增加。

適地采購(gòu)

進(jìn)口物資采購(gòu)可以根據(jù)項(xiàng)目所在地以及外幣匯率變化趨勢(shì)，確定供貨廠商地點(diǎn)及外幣品種，降低采購(gòu)費(fèi)用。國(guó)內(nèi)供應(yīng)的物資，可綜合考慮供應(yīng)商與項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的相對(duì)位置，降低內(nèi)陸運(yùn)輸成本和風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于受運(yùn)輸條件限制的特大型及超限物資，需要提前做好路勘工作，為物流運(yùn)輸做好提前準(zhǔn)備。工程項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)具備制造條件的基礎(chǔ)下，可以安排現(xiàn)場(chǎng)制作。

催交、檢驗(yàn)、運(yùn)輸、驗(yàn)收及存儲(chǔ)

國(guó)際工程項(xiàng)目中的物資催交、檢驗(yàn)、運(yùn)輸、驗(yàn)收及存儲(chǔ)過(guò)程的管理也非常重要，由于物資質(zhì)量不良、資料不全等造成無(wú)法清關(guān)、業(yè)主不接收、重新訂貨等產(chǎn)生的直接和間接成本損失案例屢見不鮮，需高度重視并加強(qiáng)過(guò)程控制。

國(guó)際工程項(xiàng)目業(yè)主對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量非常重視，國(guó)內(nèi)企業(yè)要重視生產(chǎn)制造過(guò)程以及產(chǎn)品檢驗(yàn)、驗(yàn)收檢驗(yàn)，增加檢驗(yàn)比例與頻次，對(duì)發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題一定不能放過(guò)，及時(shí)準(zhǔn)確進(jìn)行記錄，嚴(yán)格按合同條款要求供應(yīng)商限期整改，直至達(dá)到合同要求，要避免將不合格或質(zhì)量差的產(chǎn)品發(fā)運(yùn)到現(xiàn)場(chǎng)，導(dǎo)致業(yè)主對(duì)承包商失去信任。對(duì)于未按合同條款履約的行為，留存證據(jù)和文件，追究供應(yīng)商的相關(guān)賠償責(zé)任，確保買方的合法權(quán)益。對(duì)于業(yè)主原因造成的成本增加，應(yīng)在主合同規(guī)定的時(shí)效內(nèi)形成正式索賠文件，及時(shí)向業(yè)主進(jìn)行索賠。國(guó)內(nèi)企業(yè)可整合同一個(gè)國(guó)家或地區(qū)各項(xiàng)物資采購(gòu)的催交和檢驗(yàn)工作，按照區(qū)域和時(shí)間統(tǒng)籌策劃形成“大催交”“大檢驗(yàn)”工作模式，集中資源，根據(jù)物資制造進(jìn)度，同一區(qū)域內(nèi)的供應(yīng)商可以開展統(tǒng)一的催交和檢驗(yàn)資源的調(diào)配和管理，有利于提升整體效益。

國(guó)際工程項(xiàng)目物資運(yùn)輸一般距離較遠(yuǎn)，經(jīng)常選擇陸運(yùn)、海運(yùn)、空運(yùn)等多種運(yùn)輸方式，要優(yōu)先選有所在國(guó)實(shí)際運(yùn)輸經(jīng)驗(yàn)的物流商，熟練掌握海關(guān)申報(bào)工作流程，理順清關(guān)手續(xù)及過(guò)程障礙，規(guī)避由于報(bào)關(guān)清關(guān)延誤導(dǎo)致的滯港時(shí)間及費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目物資發(fā)運(yùn)計(jì)劃應(yīng)滿足工程現(xiàn)場(chǎng)施工實(shí)際需要，確保物資到貨順序與施工進(jìn)度相匹配，要綜合考慮制造周期、運(yùn)輸周期及船期變化，預(yù)留一定余量，既要避免集中到現(xiàn)場(chǎng)導(dǎo)致?lián)矶拢惨苊猬F(xiàn)場(chǎng)急需物資沒(méi)有到貨，已到貨的物資滯留倉(cāng)庫(kù)的情況。到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)后應(yīng)核對(duì)外包裝和數(shù)量，做好“多、損、缺”的統(tǒng)計(jì)工作，對(duì)破損到場(chǎng)物資進(jìn)行拍照取證，及時(shí)向保險(xiǎn)公司申請(qǐng)理賠，減少損失。現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收后的物資要做好實(shí)物和隨機(jī)資料登記和存儲(chǔ)保管，避免損壞丟失；建立物資材料管理臺(tái)賬，定期將到貨物資品種、數(shù)量進(jìn)行盤點(diǎn)并向相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行反饋，避免多余物資重復(fù)下單采購(gòu)；做好收發(fā)記錄，靈活處理項(xiàng)目閑置物資，物盡其用、實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存目標(biāo)。

境外物資供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)費(fèi)用高，動(dòng)遷現(xiàn)場(chǎng)涉及工作多，從計(jì)劃到入場(chǎng)時(shí)間較長(zhǎng)，臨時(shí)調(diào)整彈性較小。采購(gòu)人員要合理安排大型設(shè)備供應(yīng)商人員現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)，會(huì)同技術(shù)人員提前做好計(jì)劃，綜合協(xié)調(diào)組織不同供應(yīng)商的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)時(shí)間。一方面滿足現(xiàn)場(chǎng)安裝調(diào)試需要保障服務(wù)人員及時(shí)入場(chǎng)；另一方面也要避免出現(xiàn)供應(yīng)商服務(wù)人員已到現(xiàn)場(chǎng)，卻不具備設(shè)備安裝條件，引起不必要資金浪費(fèi)情況。

加強(qiáng)物資采購(gòu)信息化管理

國(guó)內(nèi)企業(yè)在執(zhí)行國(guó)際工程項(xiàng)目同時(shí)，要有效發(fā)揮信息數(shù)據(jù)的巨大作用，搭建國(guó)際采購(gòu)管理及材料控制平臺(tái)，將技術(shù)詢價(jià)文件、標(biāo)準(zhǔn)化選商流程在電子系統(tǒng)上進(jìn)行固化，提高物資詢價(jià)采買、催交檢驗(yàn)、物流運(yùn)輸、材料管理的效能，減少采購(gòu)人員重復(fù)勞動(dòng)。建立全球物資價(jià)格信息庫(kù)，收集原材料市場(chǎng)的行情價(jià)格、常用物資歷史價(jià)格等數(shù)據(jù)信息，為優(yōu)化采購(gòu)價(jià)格比選創(chuàng)造條件。建立全球供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)供應(yīng)商供應(yīng)物資的范圍、參數(shù)、資質(zhì)、業(yè)績(jī)、能力、服務(wù)、聯(lián)系方式等做好日常信息維護(hù)，做到最大化共享使用。

結(jié)語(yǔ)

我國(guó)對(duì)外工程建設(shè)業(yè)務(wù)已經(jīng)歷了前期初創(chuàng)起步、穩(wěn)步積累、迅速發(fā)展的歷程，目前處于轉(zhuǎn)型升級(jí)階段，而采購(gòu)作為工程項(xiàng)目的重要組成部分和利潤(rùn)來(lái)源，凸顯采購(gòu)管理的重要性。展望未來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)通過(guò)了解和掌握國(guó)際工程項(xiàng)目采購(gòu)管理趨勢(shì)以及特點(diǎn)難點(diǎn)，有針對(duì)性地制定應(yīng)對(duì)策略措施，不斷提升工程采購(gòu)管理水平，提高采購(gòu)人員能力，加強(qiáng)采購(gòu)全過(guò)程的質(zhì)量、成本、進(jìn)度和風(fēng)險(xiǎn)控制，加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理并與各方建立良好溝通聯(lián)系，提升供應(yīng)鏈價(jià)值，在全球工程建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)極其激烈的背景下，一定能夠持續(xù)提高采購(gòu)質(zhì)量效益，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。（本文作者鄭永新系中國(guó)寰球工程有限公司總經(jīng)理助理、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部主任；劉高霆系中國(guó)寰球工程有限公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部主管；楊軍系中國(guó)寰球工程有限公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部副主任）

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來(lái)源：《中國(guó)勘察設(shè)計(jì)》雜志

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