供應商管理是采購工作的重要內(nèi)容，科學有效地選擇和管理供應商，對于構建高效穩(wěn)定的供應商圈、供應鏈起著十分重要的作用。一般情況下，在與供應商打交道的過程中，采購通常是占主導地位和較強勢的一方。但凡事無絕對，對采購來說，與一些特殊供應商的業(yè)務交往是比較怵頭的，對這部分供應商管理水平的高低也成為采購專業(yè)與否的試金石。我從事采購工作十余年，與各類形形色色的供應商打過交道，其中也不乏一些較難管理的供應商，在此把我的一些心得向各位采購同仁做一下分享，希望對大家有所啟發(fā)。
01 單一供應商的管理策略
因為技術原因，某些產(chǎn)品在市場上還沒有普及，屬獨家產(chǎn)品或同行業(yè)競品較少，此類供應商不但報價高，往往還很牛，不好管理。以我們公司為例，單一供應商數(shù)量比例占比在5%左右。
面對這類供應商，采購只能被牽著鼻子走嗎？我們可以從以下幾個方面發(fā)力。
（1）在市場中積極開發(fā)同類供應商；運用VA/VE工具，會同本公司PE（產(chǎn)品工程師）加大產(chǎn)品攻關力度，力爭研制出替代產(chǎn)品。
我公司與一耐磨料廠家合作多年，該產(chǎn)品屬于該供應商獨家產(chǎn)品，在市場中無同類競品。采購多次談價無果，該供應商就是不松口。
公司下定決心，由1名PE（產(chǎn)品工程師 ）帶領2名技術員組成了專項小組， 對此種耐磨材料進行技術攻關。經(jīng)過化驗分析，此耐磨料其實就是在聚乙烯中加入少量耐磨材料，價格卻直接翻番。經(jīng)過近一年的努力奮戰(zhàn)，反復試驗，上線試生產(chǎn)，終于研發(fā)出了替代產(chǎn)品。該產(chǎn)品的生產(chǎn)成本相比采購價格有著較大空間?？粗覀冄邪l(fā)出了替代產(chǎn)品，供應商不再像當初那樣牛氣，價格也給予我們大幅下調。通過此舉，公司在此項物料采購中每年實現(xiàn)降本100萬元左右。
（2）采購標準力爭標準化、通用化，盡量避免非標、定制。
采購方自身原因也會造成供應商數(shù)量單一、缺乏，從而造成供應商牛氣、不好管理的情況發(fā)生。比如公司技術人員在設計中采用了大量的非標件，供應商頻繁開模具，多次送樣，數(shù)量卻上不去，整到最后供應商崩潰了，不愿意承接此類業(yè)務。你公司業(yè)務在供應商心里變成了雞肋，在這種背景下，勉強同意合作的供應商自然就是一副強勢面孔。
對此種情形的應對策略是，要在產(chǎn)品設計時大力推行標準化、通用化，使供應商易于批量化生產(chǎn)，產(chǎn)品單位成本才會降低，供應商利潤才會有保證，合作意愿才會變強，供應商才會從強勢變?yōu)閰f(xié)作姿態(tài)。
我公司的管道連接會用到許多管件，在以往的設計中，技術人員通常會設計出很多非標件，造成多家供應商不愿接單，勉強接單的供應商積極性不高，定價較高，采購談價很被動。供應商直接把話撂這邊，你們要的是非標件，我們需要新開模具，數(shù)量又不大，無法攤薄模具費用，你們要就這個價，不要就另請高明。
后來這個問題引起了公司重視，老板直接發(fā)話，技術部門在出具非標設計之前一定要向公司遞交書面申請，詳細闡述采用非標設計的原因，有無轉化采用標準件、通用件的可能性。
公司組織技術與采購進行分析對接，發(fā)現(xiàn)很多地方稍加轉換即可，根本無需按照非標設計。在后續(xù)管件采購中，非標設計占比逐漸降低，并陸續(xù)延伸到公司設計的其他產(chǎn)品上，從非標、多規(guī)格、小批量逐步向標準化、通用化、大批量轉變。這樣一來，愿意接單的供應商越來越多，合作意愿越來越強，因此類原因造成的供應商管理難題也迎刃而解。
推行標準化、通用化一年后，公司單一供應商數(shù)量比例降至2%左右，節(jié)約采購成本300萬元左右，質量、交付也大幅提升。
02采購額在供應商業(yè)務量中占比較小，此類供應商如何管理？
有些產(chǎn)品采購量雖然不小，但在供應商業(yè)務量中占比卻較小。供應商對我們視為“大年三十打兔子，有你也過年，沒你也過節(jié)”，此類供應商的管理也成為棘手的問題。
采購如何應對此種情形呢？
一是積極尋找同類供應商，只要產(chǎn)品合格、質量過硬，供應商規(guī)模小一些也無妨。
二是在現(xiàn)有供應商中謀求與新的業(yè)務經(jīng)理對接。
我公司每年需采購大量胎圈鋼絲，用于鋼絲網(wǎng)骨架聚乙烯復合管的生產(chǎn)。縱然采購量不小，但還是遠低于眾多輪胎廠家的采購量。我公司與鋼絲廠家的業(yè)務對接人是張經(jīng)理，他做鋼絲業(yè)務多年，與多家輪胎廠都有業(yè)務往來。我公司采購在與他對接時就顯得特別被動，價格、交期幾乎都沒得商量。
為改變此種被動局面，我們加大了對鋼絲供應商的開發(fā)力度，通過外出考察、實地查看、小批量試用等方式，陸續(xù)開發(fā)了另外3家鋼絲供應商。同時通過其他途徑，我們與原鋼絲供應商的新業(yè)務經(jīng)理孫經(jīng)理建立聯(lián)系，指定以后由他來與我公司對接業(yè)務事宜。孫經(jīng)理剛從事銷售業(yè)務，手里客戶資源少，因此特別珍惜與我公司的合作，合作姿態(tài)也放得較低。通過以上方法，我公司不但實現(xiàn)了采購價格降低、交期縮短，在與供應商的業(yè)務往來中也逐漸占據(jù)主導地位。
通過此種方式，我公司每年實現(xiàn)降本200萬元左右。
03面對政策和技術壟斷形成的強勢供應商，怎樣應對？
針對政策壟斷、技術壟斷形成的強勢供應商，如中石油、中石化等，對此類供應商建議按照客戶來對待、來維護，這些行業(yè)大佬在業(yè)務往來中通常比較規(guī)范，按照流程、制度辦理即可。
中石油中石化原料是我公司第一大采購物料，我公司通過關系協(xié)調及自身較大的采購量，取得了中石油中石化一級代理資格，在價格（因我公司采購量較大，每年返點300萬元左右）、交期等方面都享有一定優(yōu)惠，用維護客戶的思維去面對此類供應商，為公司爭取到了一定利益，也是一種變通的供應商管理策略。
04客戶指定的供應商咋管？
客戶指定供應商，有的是因為有獨到的技術或產(chǎn)品，其產(chǎn)品或技術已獲得了客戶認可，有的客戶與指定供應商之間還存在著一些人際交往、利益輸送、股權合作等方面的關系。不管什么原因形成的客戶指定供應商，通常都很難管，一直是采購很怵頭的供應商。
正所謂解鈴還須系鈴人，既然是客戶指定的供應商，在該供應商的管理過程中出現(xiàn)任何困難，采購要善于借助客戶的力量。
指定供應商的管理難點如果出現(xiàn)在質量標準方面，采購就要將與供應商的書面溝通結果通報給客戶，請客戶裁定。如果客戶不認可供應商質量標準，那供應商就要責無旁貸地整改，否則停止合作。如果客戶認可供應商的質量標準，做好證據(jù)留存，將來如果因此引發(fā)產(chǎn)品質量糾紛，公司及采購也將避免陷于被動局面。
管理難點如果出現(xiàn)在價格方面，分析供應商產(chǎn)品在公司產(chǎn)品整體成本中的占比，如果導致公司產(chǎn)品整體成本上漲幅度較大，那就要與客戶協(xié)商漲價事宜，做出數(shù)據(jù)對比分析，客戶要么接受我們的漲價申請，要么同意我們更換供應商。
管理難點如果出現(xiàn)在交付方面，在溝通無果的情況下，可向客戶進行通報，如果客戶認可供應商交期，那相應地我公司交期也要順延；如果客戶不認可供應商交期，就用客戶的力量來敦促供應商想辦法縮短交期。
一般來說，對于客戶指定供應商，如果在質量、價格、交付等方面沒有大的偏差，且可以協(xié)商解決的話，還是要以溝通為主，畢竟供應商能被指定，肯定在某方面或多方面得到了客戶的認可，甚至在某些人脈關系、利益方面都有牽扯，采購還是要謹慎處理為妙。
05內(nèi)部關系介紹的供應商如何管理？
內(nèi)部關系供應商，有的來自于企業(yè)高層的親朋好友，有的來自于強勢部門的推薦，有的供應商曾經(jīng)與創(chuàng)業(yè)時的公司同舟共濟。
對于內(nèi)部關系型供應商，建議采購更要謹慎對待，以免一不小心踩雷。建議策略是，先禮后兵，做好數(shù)據(jù)收集，待時機成熟后再出手。
首先對供應商進行正常管理，如果供應商配合管理，則雙方皆大歡喜。如果供應商不服從管理，則進行后續(xù)的操作。對該供應商進行績效統(tǒng)計，該供應商交付延遲造成公司窩工、生產(chǎn)線停機待料帶來的損失；質量不合格造成客戶索賠，公司損失金額是多少；供應商產(chǎn)品價格比市場價高出多少比例，把這一切都做好數(shù)據(jù)量化。
采購拿著這些數(shù)據(jù)先與公司內(nèi)部關系人進行溝通，向其闡明其中利害關系，由其向供應商施加壓力，要么該供應商按照公司要求進行整改且以后服從采購的管理，要么采購就啟用備選供應商，停止與該供應商的合作。
在這種情況下，內(nèi)部關系人即便是為了自身利益，也會嚴格督促要求供應商整改，對“不成器”的供應商，內(nèi)部關系人也會同意采購終止合作。
通過此番有理有據(jù)有節(jié)的操作，既顧全了內(nèi)部關系人的面子，對關系戶供應商也起到了很好的管理、清理，樹立了公司及采購的權威。
06、結束語
采購處在與供應商打交道的第一線，自然少不了與供應商的“博弈”，此博弈非你死我活的斗爭，而是在確保公司利益的前提下，盡可能地謀求與供應商的合作共贏。
愿此文能為采購同仁們提供一些幫助，助力大家在供應商管理“戰(zhàn)場”一馬平川，捷報頻傳。
作者：劉硯，來源：采購經(jīng)理人
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